カテゴリー別アーカイブ: 清水 侑

読書

こんにちは。秋葉原支店の清水です。

最近は社内で読書の話題を聞くことが増えました。
本好きとしては嬉しく思います。
読書を始めるのはいつでも遅くない、と思ってます。

私も、多読というほどではないですが、
30歳位から良く本を読むようになり、いまは年間約50冊位です。

ビジネスのリーダーは多読家として知られる人が多いです。
マイクロソフトのビル・ゲイツ、アップルの故スティーブ・ジョブズ、
Meta(旧:Facebook)のマーク・ザッカーバーグ、
パークシャー・ハサウェイのウォーレン・バフェット(世界最高の投資家と言われる)、
日本ではソフトバンクの孫正義も多読家です。

読んだ本の分野別割合を調べると、
「資本主義・経済・経営」の20%、「心理・交渉・コミュニケーション」の15%、
「リーダーシップ・自己啓発」の13%で約半数を占めています。
一方、6%しかない「自然・科学」を増やしたいところですが、
馴染みのない分野のため、なかなか進みません。
自身の関心の偏りを目の当たりにし、
「もっと様々な分野の知識に触れなくては」という気にさせられます。

是非、皆さんも気になった本から読んでみてください。
関心がないとつまらないので、関心がある本を読むのが一番です。

仕事の遅れによるトラブルを防ぐには?

仕事が遅れるとトラブルになるケースもまれにあって、
どうしたらいいか、怖いな、って感じることがあると思いますが、

実は、大事なのは遅延を避けることじゃなく、
誠実さと能力を示すことっていうのが私が伝えたいことなんです。

人が相手を信頼するのは、相手が誠実さと能力をもっているからで、
仕事の相手もこちらの誠実さと能力をみています。

なので、誠実に仕事をすること、嘘を言わない、約束を守ること。
そして、能力を磨くこと。自分の仕事の分野では、知識、技術、
思考力、実行力、等々を磨きに磨くこと。

そうしていれば信頼されるので、多少の遅れがあってもトラブルにならないし、
そもそも大きく仕事が遅れることなんてなくなります。

誠実さと能力が基本です。ほかにも、能力は相対的なので、
他の人の能力の程度や相手の必要性によって変わるとか、
気持ちで負けて都合の良いスケジュールを言わないとか、
一番やりたくないものからやるとか、諸々ありますが、またの機会に!

『007/ノ・ータイム・トゥ・ダイ』

週末、映画『007/ノ・ータイム・トゥ・ダイ』を観ました。

多様性を考慮してか、最近の欧米映画ではマイノリティの重要配役が増えてますが、
黒人のジェームズ・ボンドも遠くないかもしれないですね。
今作も布石になり得るものはありました。

映画は大衆娯楽だから大衆に合わせて変化するのは当然で、
『アラジン』のジャスミンは、オリジナル作品はもっと受け身でしたが、
今は自立した強い女性に描かれるように変化しています。

007についても、結局、多様性への配慮と白人男性の伝統のせめぎ合いで、
変わることは決まっていて、後はいつ変わるかの問題の気がします。

煩雑さと関係人数に従って、データ管理方法の重要性は増える。

「このデータの最新版、どこにある?」で時間を食うこと、ありませんか。

ある補助金交付申請の指摘事項に対応しましたが、
データの最新版がどこにあるかわからず、関係者に電話したり、ちょっと大変でした。

つくづく思ったのは、データ管理方法は効率に直結するってことで、
特に大事なのは、データの煩雑さと関係する人数は、その程度を増やすってことです。

たしかに、データが少なかったり、一人でやったりすると、問題は生じづらいです。
一方、データが煩雑な業務、実務に携わる人数が二人以上の業務では、問題が生じやすいので、
何らかのデータ管理ルールを定めると良いように思います。

参考までに、経験上、有効だと思ったことを下記に載せます。

・データは、複数人のPC、同一人のPCのバラバラの場所で管理しない。一箇所で保管する。
・データを並べる基準をバラバラにしない。基準は統一する。
・各データの連番を予め定め、データ名の最初にする(名前で順番にソートできる)。
・データ名のつけかたを統一する。
・あるデータの最新版がどこにあるか、誰が見てもひと目でわかるようにしておく。
・データは、とりあえず置くのではなく、ゴールを定めて置く。
・一つのフォルダ内に多すぎるデータを置かない(7つ位を目安に)。多い場合、別フォルダに分ける。

最初に決めれば後でずっと楽になるので、みなさんもぜひ工夫してみてください。

バーピーとエレベーターはともに偉大である

週末は2年近くぶりにジムへ。

自宅週2バーピーでどこまで筋力が維持できるかを測りに行ったのですが、
ベンチプレスもバースクワットも当時とほぼ変わらず!
バーピーは偉大です。

しかし、最大筋力で痛め抜いたので全身筋肉痛。
階段登りがお爺ちゃんみたいに遅くなるはめに・・・。
エレベーターは偉大です。

勇気の話

最近ちょくちょく考えていたので、勇気の話をしようと思います。

顧客とのトラブル、社内体制の根本的課題、同僚との人間関係等、
責任のある仕事や複雑性の高い仕事は困難の連続です。
それには頭の良さや技術だけでなく、勇気が重要です。

困難な状況を前にすると、誰もが不安になり、ストレスを抱え、目を逸らしたくなります。
本当はそうじゃないとわかっているのに、安易な判断に流れそうになります。

それは「強い」と言われる人も同様です。でも、勇気を出し、腹を括り、気合を入れ、
立ち向かっているだけです。そして、それをずっと続けているだけです。

逃げれば逃げるほど、困難は大きくなります。
勇気とは、良い手がないときに最善の手を打つことであり、
言い換えれば、最悪な状況よりもマシな状況を選ぶことでもあります。

勇気とは、努力で得られるものであり、
いま勇気があるかないかは、それまでの自らの行動に影響されます。

人は、困難だが正しい決断をするたび、少しずつ勇気を得ていきます。
逆に、安易な間違った決断をするたび、少しずつ臆病になっていきます。

明確と曖昧

今日たまたま話す機会があったので、
「明確と曖昧」について書こうと思います。

我々の仕事に役立つ概念なので、
読んでもらえると嬉しく思います。

誰かに何かを伝える時、「明確と曖昧」を
使い分けると、仕事が円滑に進みます。

SGでは「具体と抽象」、「原則と例外」等、
仕事に役立つ二項対立がよく語られますが、
「明確と曖昧」もその一つです。

明確を使うのは、依頼情報(いつ、何を、程度等)や、
法規制やルールの説明、定量的なデータ等、
自分が確実にわかる情報です。
そのため、明確に伝えるほうが望ましいです。

曖昧を使うのは、許認可が下りる時期、行政判断の結果等、
自分がコントロールできない情報です。
そのため、曖昧に伝える方が望しいです。

逆に、明確に伝えるべき時に曖昧に伝えたり、
曖昧に伝えるべき時に明確に伝えたりすると、
望む結果が得られなかったり、トラブルに発展したりします。
そうしないように、注意する必要があります。

ちなみに、「曖昧な言い方は相手の期待に応えられなそう」
と不安に感じ、つい明確に言ってしまうかもしれませんが、
経験上は逆なことが多いです。

本来は曖昧なことを明確に伝えてしまい、
後でトラブルになるより、「ここは当局判断なので読めません」
と曖昧さをハッキリ伝えるほうが信頼されます。

明確であることの曖昧さは存在しませんが、
曖昧であることの明確さは存在します。

是非、明日から誰かに何かを伝える時は、
「明確と曖昧、どちらがいいか?」という視点で、
使い分けてみてください。

アサーティブなコミュニケーション

個人としても、周囲の仕事を見ても思いますが、
顧客や同僚(上司・部下含む)とは、アサーティブなコミュニケーションが大切です。

アサーティブなコミュニケーションとは、
相手の感情、立場、利害等を考慮しつつ、伝えるべきことを伝えるコミュニケーションです。

アサーティブなコミュニケーションができるようになると、
ストレスがたまりづらく、誤解や勘違いが少なくなります。
強引な相手に流されることもなく、むしろ人間関係は良好になります。
伝えるべきことは伝えられ、相手に必要な依頼ができるので、仕事が円滑に進みます。

個人的な経験を踏まえると、ポイントは下記です。

・相手の感情、立場、利害等を相手視点で考える。
・事実を客観的に描写する。
・「どう感じているか」「どうしたいか」等を感情的にならずに伝える。
・「自分がどう思われるか」等、自分中心に考えない。やるべきことをやる。
・伝えた結果、相手が動いてくれなくても気にしない。相手の行動は相手の問題。

しかも、アサーティブなコミュニケーションはプライベートでも役立ちます。
私事ですが、以前、電車のグリーン車内でちょっとしたトラブルになりかけた時のことです。
隣に座った「若い頃はヤンチャしていました」感満載の30代男性が、
こちら側のスペースに脚を大きく広げてきました。
狭いし、黙っているのも嫌なので、私も脚を広げ返したら、
「は?」「何?」といったやり取りのあと、一触触発の雰囲気に・・・!

最初は「仕方ない、やるか」とも考えましたが、
「いや、色んなとこに迷惑がかかるし、ケンカしてもつまらない」と冷静に考え直し、作戦変更。
気を取り直し、落ち着いて、相手の目を見て、
「兄さん、あなたも私も、ケンカしたいわけじゃないですよね。やめにしませんか」と言ったら、
相手は少し驚いた様子でしたが、すぐに「お、おう」とおさめてくれました。

電車を降りる時、窓側席の私は通路側席の相手の前を通らなくてはならないので、
一応、「何かあるかな~」と警戒しました。
しかし!意外にも、その人は自分から脚を引っ込めるだけでなく、会釈もしてくれました。
私も会釈して、なぜかコミュニケーションが交換されたみたいに終了(笑)

ちょっと極端な例かもしれないですが、プライベートや仕事といった区分に関係なく、
アサーティブなコミュニケーションの経験を重ねれば上手くなっていくし、
それで物事を解決していけば自信もついてきます。
できるところから、少し背伸びしてやってみるといいんじゃないかって思います。

投資と業績は似ている③流動性

投資と業績は似ているシリーズの第三弾です。第一弾は「長期」、第二弾は「分散」でした。

第三弾は「流動性」です。

投資では「流動性」、すなわち「売買したい時に売買できる程度」が重要な概念です。
たとえば、株式は流動性が非常に高く、売買したい時にすぐに売買できます。
だから、何かあっても損失を回避できたり、他の資産への投資に切り替えたりできます。

で、「流動性」は、業績を生み出すスキルや知識と関連します。

スキルや知識は、「流動性」の高い、低いがあります。
つまり、それらが、

他の仕事に転用が簡単→流動性が高い
他の仕事に転用が困難→流動性が低い

ということです。

できうる限り、流動性の高いスキルや知識を鍛えるのが、業績安定に繋がります。
何か変化があっても、すぐに対応できるからですね。

逆に、特定分野でのみ使わないノウハウや知識等、
流動性の低いスキルや知識の習得に時間を費やすのは要注意です。
その分野でしか活かせない、変化に対応できない人材になるリスクが高まります。

流動性の低いスキルや知識の習得に自分を賭けるのは、
その分野に将来性や希少性がある等、尖った人材として成立すると見込めるときに限られるでしょう。

余談ですが、「流動性」の高いスキルや知識は、散々大事だと言っている「希少性」と相反します。
「社内/社外のコミュニケーション力」の高い人はたくさんいるから価値が出づらい、ということです。
「流動性」はリスク回避として確保したいが、「希少性」がないと価値が出ないジレンマを解決する一つの方法は、
スキルや知識の掛け算です。つまり、「社内/社外のコミュニケーション力」×「文章力」×「リスク想定力」を
持っている人はそうそういないので価値が出るってことです。

以上、今回は「流動性」の話でした。投資と業績が似ている話はこれで完結です。

投資と業績は似ている ②分散

秋葉原支店の清水です。

投資と業績は似ている話の続きです。
昨日のキーワードは「長期」でした。今日は「分散」です。

投資の世界では「分散投資」が重要だといわれます。
「分散投資」とは、リスク(=ギャンブル性)を減らすため、
「資産・銘柄」「地域」「時間」を分散して投資することです。

業績を上げることも同じです。
業務を分散すれば、リスク(=ギャンブル性)を減らせます。

参考として、2つパターンを挙げます。

<パターン①
「ある分野の単一業務」しか持たない人は、「異なる分野の業務」を作る。
⇛片方の業務がダメになっても、もう片方の業務で業績が出る。

<パターン②>
「高リスク業務(ギャンブル性が高い)」を持つ人は、
「低リスク業務(ギャンブル性が低い)」を作る。
⇛業績は安定するが、たまにドン!と上がる。
ただし、注意点があります。

投資と異なり、業務の分散は最小限に抑えるべきです。
なぜなら、業務の分散は非効率を生むからです。
主要業務は2~3種類でちょうどよいと思います。

また、急激に業務を分散させないことも大事です。
そうしないと、一つひとつの業務を覚えることができないからです。
ただし、個人差があるのでケースバイケースですね。

以上、業績を上げるためには、業務を2~3種類に「分散」するという話でした。
上記のパターンは参考例なので、是非、自分たちにあった形を探してみてください。

 

投資と業績は似ている ②分散

投資と業績は似ている話の続きです。
昨日のキーワードは「長期」でした。今日は「分散」です。

投資の世界では「分散投資」が重要だといわれます。
「分散投資」とは、リスク(=ギャンブル性)を減らすため、
「資産・銘柄」「地域」「時間」を分散して投資することです。

業績を上げることも同じです。
業務を分散すれば、リスク(=ギャンブル性)を減らせます。

参考として、2つパターンを挙げます。

<パターン①>
「ある分野の単一業務」しか持たない人は、「異なる分野の業務」を作る。
⇛片方の業務がダメになっても、もう片方の業務で業績が出る。

<パターン②>
「高リスク業務(ギャンブル性が高い)」を持つ人は、
「低リスク業務(ギャンブル性が低い)」を作る。
⇛業績は安定するが、たまにドン!と上がる。

ただし、注意点があります。

投資と異なり、業務の分散は最小限に抑えるべきです。
なぜなら、業務の分散は非効率を生むからです。
主要業務は2~3種類でちょうどよいと思います。

また、急激に業務を分散させないことも大事です。
そうしないと、一つひとつの業務を覚えることができないからです。
ただし、個人差があるのでケースバイケースですね。

以上、業績を上げるためには、業務を2~3種類に「分散」するという話でした。
上記のパターンは参考例なので、是非、自分たちにあった形を探してみてください。

投資と業績は似ている ①長期

秋葉原支店の清水です。

今週から積立NISAを始めました。

元々、利殖(お金でお金を増やすこと)に興味はなかったので、
やったほうがいいとは思いながら、ずっと先延ばししてましたが、

投資の技術はあって損はないこと、(長期の)投資は早く始めるほうが
利益が大きくなることから、「よし、やってみよう!」と、
初心者向けのインデックス投資から始めることにしました。

それで、投資の勉強を始めたのですが、「投資と業績は似ている」と思います。

投資の世界では「長期投資」が良しとされます。
短期間で売買せず、「ちゃんと考えて、良いのを買って、じっと待つ」です。

業績の上げ方も似ています。「長期」で考えます。
それには、「戦略を決め、実行し、ジタバタしない」ことが大事です。

・長期的に業績が上がる戦略を決める。
・戦略に沿った仕事に集中する。
・毎月の業績に一喜一憂しない。

なぜなら、業績を上げるには一定期間が必要なため、
1か月間等の短期間ではどうしようもないことが多いからです。

では、具体的にどうするか。

数字面からの一例ですが、当社の評価期間は6カ月間なので、6カ月間を基準とします。
状況が許すなら、1年間を基準としてもよいかもしれません。

まず、6カ月間の業績目標を決めます。
その評価期間で目指す月間平均業績に6をかけると、
6カ月間の業績目標になります。

もし、月間業績を75万円にしたいとすると、
450万円が6カ月間の業績目標となります。

6カ月間で450万円の業績を上げればいい、ということです。
自由に使える時間が6カ月間もあります。
毎月必ず75万円を上げるより、自由度が広がった気がしませんか?

あとは、完了業績が上がる分野(「薬事」「倉庫業」、「経企」等)を分けたり、
「6カ月以内に、4つの案件(合計300万円)がほぼ確実に終わるから、
あとは、残り150万円を稼ぐ方法を考えよう!」と前向きに動けます。

逆に、1カ月程度の短期間の視点しかないと、

「今月、A案件とB案件が完了すれば、50万円。
でも、目標は75万円だから、あと25万円足りない。
しかも、A案件はお客さんの動き次第で完了しないかも。どうしよう・・・。
短期間で完了する仕事がないか、周囲に相談しよう(でも、そんな仕事はない)」。

そして、本来やるべき仕事が後回しになります。精神的にも良くありません。
翌月以降も同様のことを繰り返します。あとから振り返ると、
「ジタバタしていたけど、結果はそれほどついてこない」という事態に陥りがちです。

もちろん、会社とのすり合わせは必要です。
たとえば、「今後2カ月間の業績は低くても、6カ月間の業績はむしろ高い」
ということを説明する義務はあります。

しかし、長期で考えると、自由度が増します。自由度が増えると、選択肢が見えてきます。
結果、業績が上げやすくなります。精神的にも楽です。

以上、投資と業績は「長期視点」が似ているという話でした。
実は、数字面だけではなく、「何の業務をするか」「希少性を高める」等も重要なのですが、
個人により大きく異なるので割愛します。

そして、投資と業績の類似性は「長期」という点だけではありません。
長くなったので、次回以降に書きたいと思います。

教育と経済とテクノロジー

今朝の企業ニュースで、ある後輩から「Kahoot!」という
ノルウェーのデジタル学習プラットフォームの話が出ました。

「Kahoot!」では、誰でも簡単にゲーム感覚で教材を作れます。
会社の研修でも使えるようです。

強い会社は「学びの場」

https://www.nikkei.com/article/DGKKZO70775310X00C21A4TCT000/

日本では、2011年に始まったリクルートの「スタディサプリ」が有料会員157万人と普及しています。
通信教育最大手であるベネッセの「進研ゼミ」の会員数が191万人(2021年4月)なので、
すごい勢いで伸びているのがわかります。

一方、教育費の高騰が社会問題化する中国では、学習塾設立を規制する方針を発表。
小中学生向けの学習塾の新設は認めず、既存の学習塾は非営利団体に登記させるようです。
(ヤバいと言うか、さすがと言うか、日本ではできない)

中国の教育熱は相当らしく、教育費が高騰しています。
家の近所の中華料理店の店長(上海出身)は、
多少誇張してるでしょうが、「中国の都市部の子供は
朝5時から夜10時まで勉強している」と言ってました。

経済発展すれば教育費は上がり、少子化が進みます。
実際、世界各国では、所得水準の上昇に伴い、出生率は低下傾向にあります。
経済面からのドライな言い方ですが、農村では子供は資産(=労働力)の一方、
都市では子供は負債です。中国政府の今回の方針も、教育費高騰を抑え、
少子化に歯止めをかけるのが狙いだと言われています。

学習塾の設立を規制した中国、小中学校の宿題量も制限…狙いは「少子化対策」

https://news.yahoo.co.jp/articles/bd262f19c97e420df3f278067cf847a65a886a61

ところで、「自分たちが知る教育現場と変わってきたな」と
思うかもしれませんが、現在の学校教育のあり方は絶対ではありません。

日本でも、明治時代初期まで画一的な集団教育制度(=学校)はなく、
公家や武家といった少数の特権階級はエリート教育(=現代でいう凄腕家庭教師教育)が普通でした。
それ以外の一般庶民は、ちゃんとした教育を受けない人が大多数でした。

今の感覚でいうと「平等じゃない」と感じるかもしれませんが、
世の中として教育が必要でなかったからです。

江戸時代では農民が人口の8割を占めていました。
生まれた村で生涯暮らす農民に大事だったのは、教育ではなく、
天気と田んぼと年貢と「あいつとこいつは仲が悪い」という噂話です。

逆に、現代は仕事が専門化し、高度化しているので、
高等教育を受けないと仕事に適応できなくなっています。

今後、この傾向は強まるでしょう。

リンダ・グラットンとアンドリュー・スコットは、著書『LIFE SHIT』で、
人類の寿命が伸び(2007年生まれの子どもたちの半数が100年以上生きる)、
労働期間が伸びる結果、労働で必要なスキルが変化し、人生において複数回、
高等教育を受けたり、スキルを獲得し直す「リ・クリエーション」が求められると述べています。

最後に、経済発展は教育費の高騰を招きますが、悪いことばかりではありません。
経済発展で進歩したテクノロジーは教育を安くします。

前述の「スタディサプリ」の高校生向けベーシックプランは、
たった年間2万6,136円でトップレベルの講師の授業が観放題です。
一方、塾や予備校は入学金、授業料、教材費で年間50万円にいたることもあります。
加えて、移動や送り迎えにお金や時間がかかります。

経済発展は教育費を高くする一方、経済発展で進歩したテクノロジーを活用すれば、
教育費をかなり抑える道も残されているってことですね。

基準率の錯誤

分析は、正しい方法を知らないと、判断を誤ります。

今日面談した補助金提携を希望する会社の担当者は、事業再構築の採択事例を分析してました。

しかし、分析方法に「よくある認知エラーが入っているのではないか」と思えます。
(具体的な内容は後述します)

本当に誤りだとしたら、誤りだと言われるのは面白くないでしょうが、
誤りだとわかっているのに伝えないのも不誠実です。

そこで、分析方法の誤りを直接には指摘せず、

・採択結果だけでは大事な情報が足りず、分析は難しいこと
・確実に効果があるのは、要領の要件や審査項目を満たすこと
・人に何かを伝える基本に則ること

という話をしました。担当者は、納得してくれたようでした。
(是非、「SGにお願いしたい」というようなことを言ってくれました)

さて、分析方法の誤りの具体的な内容です。

「基準率の錯誤」です。

「基準率」とは統計や確率の概念で、特定条件をもたないグループがもつ確率です。

わかりやすくするため、具体例を挙げます。

今回、事業最構築補助金の採択結果の中で、
クリーニング業者による業務用洗濯機等導入事業が10個ありました。

これだけで、「同様の申請は、採択される可能性がある」と判断するのは、
誤りを生みやすくします。

なぜなら、同様の申請数を知らないからです。以下二つのケースを見てください。

①採択数10/同様の申請数30

②採択数10/同様の申請数300

①と②では、随分と印象が違いませんか。

①の採択率は33%なので、やってもいいと思えます。②の採択率は3%なので、やらないはずです。

そして、現実が②の可能性は否定できません。
しかし、多くの人が採択数だけを見て、採択される可能性があると直感的に判断してしまいます。

これは、「基準率の錯誤」と呼ばれる現象です。

つまり、採択数という目に見える情報だけで判断し、基準率を無視した結果、
判断を誤ってしまうのです。

もし、私たちが本当にコンサルティングをしたければ、
有意義な分析ができる能力は必ず役立ちます。

そして、有意義な分析に基準率は必須です。
基準率がわからなければ、その分析は諦め、他視点での分析が賢明に思います。

参考文献を載せます。

ノーベル経済学を受賞したダニエル・カーネマンの『ファスト・アンド・スロー』です。

著者は、直感的にエラーを起こす思考を「ファスト(システム1)」、
冷静にエラーを起こさない思考を「スロー(システム2)」と説明します。
どういうときに人が「ファスト(システム1)に陥るのか、
そのパターンや理由を、行動経済学、認知心理学の実験で解明します。

この本を中身を身につけると、思い込みや勘違い等による判断エラーが少なくなり、
誰かの判断エラーにも惑わされなくなります。

名著です。興味があれば、ぜひ読んでみてください。

『ファスト・アンド・スロー』(ダニエル・カーネマン、早川書房)

単価を上げるには

個人的には業績を追うタイプではなく、
面白いか、成長できるかという過程を重視するタイプですが、
客観的に考えると、業績は重要だと思います。

会社は、皆が集り、価値を生み、お金を稼ぐ組織です。
私たちは、対価として給料を得ています。
業績は「お金をどれだけ稼いだか」の指標なので、
向き合わないのは違うんじゃないかなと思います。

さて、昨日のブログの続きです。単価を上げる方法です。

単価を上げるポイントは、希少性です。

私たちが住む市場経済システムの源泉は、希少性です。
人がお金を出すのは、それが希少だからです。

エルメスのバーキンが高価なのに売れるのは、
エルメスだけがバーキンを作れるからです。

希少性がなければ、価格競争になり、単価が安くなります。

それでは、どうすれば希少性をもてるでしょうか。

一つの方法は、100分の1×100分の1×100分の1で、
100万分の1のレア人材になることです。

これは、東京都で初めて中学校の民間人校長になった、
藤原和博さんが提唱した方法です。

100万人に1人の存在になる方法 不透明な未来を生き延びるための人生戦略
(藤原和博、ダイヤモンド社)

一つの分野で100万分の1といったレアな人材になることは、
すごく難しいです。

しかし、100分の1を3つ掛け合わせれば、どうでしょうか。
100分の1であれば、一定時間、努力すれば何とかなります。

なので、どうすれば、自分のスキルや属性を組み合わせ、
世の中が望む形で、希少性を高めることができるか。

それが、単価を上げるのに大切だと思います。

単価を上げる

社内の決裁者として、また個人として日々感じますが、
仕事の単価を上げようという話をします。

単価を上げるとは、よく言われることです。
では、なぜ私たちは、単価をあげるほうがいいのでしょうか。

私たちの仕事に関して言えば、理由は「限界費用」が低くならないからです。
「限界費用」とは、仕事を一つ増やした時に増える費用です。

「限界費用」が低い代表例は、デジタルサービスです。
たとえば、ネットフリックスは顧客が一人増えても、
ネットフリックス側で増える費用はほぼゼロです。
顧客が増えるほど、無尽蔵に利益が増えます。
そのため、最善の戦略は「多くの顧客を集め、離さないこと」です。

逆に、私たちの仕事では「限界費用」は低くなりません。
私たちの仕事で「限界費用」は「案件を一つ増やしたときにかかる時間」です。
案件の増加に比例して時間を失います。
一日は24時間しかないので、頑張ってもすぐに限界がきます。
そのため、「多くの顧客を集めること」が最善の戦略となるとは限りません。

具体的なケースで考えてみます。
皆さんなら、次の2つのケースのどちらがいいですか。

Aさんは、ある仕事を単価10万円で設定し、月間受任数は10件だった。
月間報酬総額は100万円。

Bさんは、Aさんと同じ仕事を単価15万円で設定し、月間受任数は6件に減った。
月間報酬総額は90万円。

AさんもBさんも、1件あたりの仕事では10時間かかります。
どちらがいいでしょうか。報酬総額が10万円高いAさんでしょうか。

生産性が高いのはBさんです。

Aさんは、単価10万円×10件=報酬総額100万円
合計時間は10時間×10件=100時間
よって、1時間の生産性は、100万円÷100時間=1万円です。

一方、Bさんは、単価15万円×6件=報酬総額90万円
合計時間は10時間×6件=60時間
よって、1時間の生産性は、90万円÷60時間=1万5000円です。

たしかに、Bさんの報酬総額はAさんより10万円低いですが、
生産性はAさんの1.5倍です。Aさんに比べて40時間も余ります。
この40時間があれば、早く帰ることができたり、
10万円分は楽に稼げたり、もっと良い仕事の準備ができたりします。

もちろん、競争相手が多く、価格競争になっている仕事は、
単価を上げることが難しいです。

これまでと同じことをやっているのに、
単価だけ上げても上手く行かないことが多いです。

単価を上げるには、方法があります。
それは、次の機会で書こうと思いますが・・・
しかし、確実に言えるのは、

私たちの仕事は「限界費用」が低くなりません。
そのため、「1時間1万円の仕事を、どれだけ速くやるか」、
「1時間1万円の仕事を、どれだけ多く取るか」だけではなく、

「どのようにして、1時間3万円、5万、10万円の仕事を作っていくか」

と考える必要があるのだと思います。

バーピー

秋葉原の清水です。

バーピーというトレーニングをしているんですが、
同じ負荷だと伸びないので、最近はセット数を増やしています。

これまで半年以上、30秒運動15秒休憩で8セットやっていましたが、
半年以上も負荷が上がっていない、つまり、筋力や肺活量が
向上してないことに気がつき、「このままではいけない!」と考え、
1ヶ月前から9セットに増やしました。

やってみると、負荷は増えたのですが、大丈夫でした。
もちろん、1セット増えたことで小さな達成感を感じます。
すぐに10セットに増やしたくなりましたが、
「すぐにセット数を上げると達成感を感じるチャンスを逃し、
もったいない」と思い、しばらくは9セットでやっていました。

先週日曜、「そろそろ良いだろう」と考えて10セットに上げました。
もちろん、ここでも1セット増えたことで小さな達成感を感じます。
9セットより負荷は上がりますが、11セットでもいけそうです。
でも、将来的な達成感がもったいないので、しばらくは10セットにして、
次は11セット、その次は12セットと負荷を上げていく予定です。

もし、2か月後に12セットになっているとすれば、
1か月前は8セットだったので、3カ月間で4セット増えたことになります。
セット数が1.5倍に増えたことになり、8セットと言う当初の目標よりも
高い目標に到達することになります。

一説によると、目標は最初から高く掲げず、少しずつ上げるほうが
最終的には高い目標を達成できるようです。
理由は、最初から高い目標を掲げてしまうと、それを達成した途端、
さらに目標を上げようとはしなくなるからです。

私の場合、最初から8セットでスタートしました。
最初はキツかったのですが、慣れた後も半年以上負荷を上げなかったので、
まさに、この説の通りにハマってしまったと思います。

しかし、途中で方針転換し、1セットずつ上げていったことで
達成感が少しずつ積み上がり、今ではより高い目標である12セットが
見えるようになりました。

目標は少しづつ上げると、目標を達成しやすくなります。
すると、目標を達成する度に感じる達成感が増え、モチベーションが上がり、
さらに高い目標に向かうようになります。
運動だけでなく、仕事においても活用できる考えなので、
自分でも実践していこうと思います。

成功するギバーと自己犠牲ギバー

秋葉原の清水です。

「ギブすることは大事」とはよく言いますが、
どのようにギブをすればよいのでしょうか?

普段からギブする人も 、 「ギブしなさい」と言われた人も、
この課題に迷うこともあると思います。

ペンシルベニア大学ウォートン校で組織心理学の教授を務める
アダム・グラントは、著書『ギブアンドテイク 「与える人」こそ
成功する時代』の中で興味深い答えを出してます。

グラントは、人をギバー、テイカー、マッチャーの三種類に分けています。

ギバーは、人に惜しみなく与える人です。
受け取る以上に他人に与えようとします。
他人を中心に考え、相手が何を求めているかに注意を払います。

テイカーは、真っ先に自分の利益を考える人です。
常に与えるより多くを受け取ろうとします。
他人ではなく、自分を中心に考えます。
(一見わかりづらいですが、他人から与えられても
与えない受動的なテイカーもいます)

マッチャ―は、損得のバランスを考える人です。
頭の中に「バランスシート」をもち、自分と相手の利益・不利益を
公平にバランスし、ギブ&テイクの帳尻を合わせようとします。

グラントは、仕事においては大抵の人はマッチャーになり、
また、この三つの線引きは厳密なものではなく、
人は自分の役割や相手との関係によって、
この三タイプを使い分けていると論じています。

そして、グラントはある仕事におけるパフォーマンスの高さを
三タイプ別に調べ、興味深い結論を出しました。

三タイプの中で、最もパフォーマンスが低かったのは誰でしょうか?

それは、ギバーでした。ギバーは、他人を助けることに時間を使い、
自らの仕事を疎かにした結果、パフォーマンスを著しく落としてしまったのです。

では、最もパフォーマンスが高かったのは誰でしょうか?
テイカーでしょうか?マッチャーでしょうか?

実は、これもギバーだったのです。ここでのギバーは、
他者を助けることで周囲に良い環境を作り、時には自らを助けてもらい、
高いパフォーマンスを出して成功していたのです。

最もパフォーマンスが低いのも、最もパフォーマンスが高いのも、
ギバーであるとすれば、その違いは何でしょうか。

グラントは、パフォーマンスが高いギバーを成功するギバー、
パフォーマンスが低いギバーを自己犠牲ギバーに分け、
成功するギバーはどのような特徴があるのか、
どのように行動しているのかを記述しています。

結論を言えば、成功するギバーの特徴は、
自分の利益と他人の利益の両方に関心があることです。

成功するギバーは、自分の利益と他者の利益を大きくするため、
「勝った負けた」の交渉ではなく双方のパイを大きくしたり、
相手を助けつつ自分の利益にもなるようにしたり、
その経験から学習しようとしたります。
結果、他人からの信用も蓄積され、長い目で見ると
高いパフォーマンスを出せるようになると論じています。

一方、自己犠牲ギバーは他人の利益には関心がありますが、
自分の利益はおざなりになり、疲れ果て、燃え尽きてしまいます。

私自身、時にはマッチャーだったり、時には自己犠牲ギバーだったり
してましたが、最近は成功するギバーを意識して、
自分と相手の利益の双方に叶うように努めています。
もし、相手のために何かをしたという状況になっても、
「ここから何かを学びとろう」「(すでに相手の利益にはなっているから)
この状況を活かすにどうしたらいいだろう」と考えるようになりました。

そして、私がこの本で気に入っているのは、アダム・リフキンという、
NASAのためにスーパーコンピュータのアプリケーションを、
マイクロソフトのためにインターネットシステムをそれぞれ
開発している男のストーリーです。彼はとても成功したギバーですが、
人から直接に親切を返されることではなく、
「人々が与え合うネットワークを広げること」を意識しています。
自分が誰かを助け、その誰かが他の誰かを助け、結果的に、
自分を含むネットワーク全体がより良きものになると語っています。
とても勇気づけられます。

ちなみに、グラントはテイカーへの対処法を示しています。
詳細は省きますが、「テイカーを相手にする時は、自衛のために、
マッチャーになるのがいい(非協力的になったり、しっぺ返しをするの意)。
ただし、三回に一回はギバーに戻って、テイカーに名誉挽回のチャンスを
与える」と述べています。こちらも非常に参考になります。

今回紹介した本はこちらです。参考にしてみてください。

『GIVE & TAKE 「与える人」こそ成功する時代 』
(アダム・グラント、楠木 建監訳、三笠書房)

トラブルを生まないためにはどうしたらいいか

秋葉原の清水です。

皆さんは、顧客と話してトラブルになったことはありませんか?

私もこれまで何度もトラブルを生みました。
誰でも、たとえトラブルには至らなくても、
何となく険悪な空気になったことくらいはあると思います。

顧客と話す時、同じような内容や相手であっても、
トラブルになるかどうかは、話し方によって決まることがあります。
「これをしたらトラブルを生んでしまう」という話し方があります。
その話し方を知れば、トラブルを避けることに役立ちます。
それは、どんな話し方でしょうか。

話し方がストレート過ぎたのでしょうか。
しかし、ストレートに話しても何故か感謝される人はいます。

逆に、話し方が回りくどかったのでしょうか。
しかし、回りくどく話しても何故か怒られない人もいます。

ストレートに話すことも、回りくどく話すことも、
(相手によって変わることもありますが)本質的な答えではなさそうです。

個人的な考えでは、トラブルの原因の多くは、私たちの心にある対立です。
私たちの心に顧客との対立があると、顧客はその対立を感じ取ります。
そして、顧客は不安や怒りを感じ、トラブルに発展するのです。

「自分は悪くない。相手が間違っている」
「相手はバカだ。何も分かってない」
「これだけ頑張っているのに、相手は理解していない」

そういう対立が心にあると、いくら言葉を取り繕っても、
笑顔を作っても、顧客は心の奥にある対立を見抜きます。

そして、顧客ができる人であればあるほど、
その対立を敏感に感じ取るのも、また事実です。

だから、トラブルになってしまうのです。
私自身を振り返ってみると、顧客とトラブルになってしまった時は
少なからず心に対立があり、それが顧客を刺激していました。

なので、トラブルを生まないためには、話し方を小手先で変えるのではなく、
自分自身の心を見つめることが必要だと思います。

「自分の心が相手と対立している」
「相手をちゃんと受け止めていない」
「自分に囚われている」

こういう対立の心はトラブルを生みます。
しかし、逆にすればトラブルを生まなくなります。

「自分の心が相手と対立していない」
「相手をちゃんと受け止めている」
「自分に囚われていない」

私自身、いつもできるわけではないですが、
できるだけこの考え方を実践するようにしています。
その結果、顧客とトラブルになることがほとんどなくなりました。

実際、今日も、業務が数ヶ月停滞しているある顧客の担当者と
厄介な問題(サポート期限超過や報酬払い、遅延の理由について)を
突っ込んで話したのですが、終わってみると全くトラブルになっていないどころか、
報酬支払いを確約、個人情報関係の別途サポート契約も検討になった上、
「本当にすみません。うちの会社が(清水に)見捨てられていなくて
良かったです」という言葉もいただきました(笑)

「相手は鏡」と言います。
心に対立があると、顧客はそれを感じ取り、トラブルに発展します。
心に対立がなければ、たとえ伝えづらいことを伝えても、
なかなかトラブルにはなりません。顧客は鋭く、感情の動きを感じ取ります。
トラブルになった時、見つめるべきは自分自身の心のように思います。

ネットフリックスの『ドキュメンタル』はコスパ超高い。

ネットフリックスで『ドキュメンタル』ってバラエティ番組があって、
ダウンタウンの松本さんがやってるんですけど、番組作りのコスパが半端ないんです。

10人の芸人さんに100万円持ってきてもらって、6時間の間、互いに笑わせ合って、
笑ったら負け。最後まで残った人が1000万円獲得するんです。
平たく言えば、「笑いのプロのにらめっこ大会」です。

エンタメとしても面白いんですけど、これ、6話完結なんです。
6時間のゲームで、6話完結。6時間の一回の収録を、6回に切り分けて放送してます。

これってすごくて、普通バラエティって1回ごとに出演者を集めて、
スケジュール組んで、ロケ会場を抑えて、とコストがかかるし大変なんです。
それを、『ドキュメンタル』では6時間の1回だけの収録で抑えてるから、
めちゃくちゃお金がかかってないんです。

しかも、普通は番組制作費となる優勝賞金も出場者から集めてるので、
ここでもお金がかからない。

めちゃくちゃ賢いです。このやり方は、色んな仕事で使えると思います。

    機嫌よく生きるコツ

    秋葉原の清水です。

    誰でも、仕事やプライベートで、嫌な人がいることがあります。

    でも、機嫌よく生きるコツは、自分には嫌な相手でも、

    その人と同じ遺伝子や環境で育ったら自分もそうなるんだろうな、
    誰かにとってはメッチャ良いやつなんだろうな、
    あー、そういう気持ちだったのか・・・

    って想像することで、

    割とハッピーになるから、試してみてくださいね。

    麻雀大会「SGカップ」!

    ★麻雀大会「SGカップ」
    麻雀大会「SGカップ」に参加しました。とても楽しかったです。
    主催してくれた鈴木さん、三瓶さん、そして参加者の皆さんのお陰です。
    優勝の三瓶さん、才能賞の塚本さん、令和Tシャツを獲得した木戸さん、
    おめでとうございます。 

    「今でしょ!」で有名な林先生は、麻雀は「縦」と「横」、つまり
    自分と周囲の両方を見るところが仕事や人生に通じて役立つ、
    と言ってましたが、僕も同意します。また個人的には、「運」に
    左右されつつも、自分で何とかできる部分は残してくれている、
    という点も、生きることそのものであり、とても奥深く実践的な
    ゲームだと思っています。 

    ちなみに僕が最もテンションが上がったのは、↓の手牌の瞬間です。
    麻雀がわかる人にだけにわかる話になってしまうのですが、

    イーシャンテン(アガリの一つ前であるテンパイの一つ前)で、
    ピンズは何がきてもテンパイする超珍しい形です。待ち牌数は、
    捨て牌等を無視して単純には12種38牌の超絶多面チャン。 

    二 三 四 五 六 七 八 九 一 三 二 三 四

    筒 筒 筒 筒 筒 筒 筒 筒 索 索 萬 萬 萬 

    筒・・・筒子(ピンズ)
    索・・・索子(ソーズ)
    萬・・・萬子(マンズ)
    ドラ1、赤ドラ1あり、親

    しかし、4巡目からこの形だったのですが、どれだけ待っても
    ピンズや一〜三索(イーサンソウ)は来ません。「くっそ〜」と
    思っていた10巡目くらいで、ついに一索(イーソウ)をツモ!
    焦る気持ちを抑え、一索(イーソウ)を頭にして理想的な三面
    チャンでリーチ。そして数巡後、一気通貫(イッキツウカン)と
    なる高目の一筒(イーピン)でロン!メンピンイッツードラ2、
    親の跳満でした。

    二 三 四 五 六 七 八 九 一 一 二 三 四             一

    筒 筒 筒 筒 筒 筒 筒 筒 索 索 萬 萬 萬             筒

     

    ただし、超珍しい形のイーシャンテンになった時の方が、
    アガッた時よりもテンションが上がってました(笑)
    僕は、仕事でもプロセスで素晴らしいパフォーマンスを出せた瞬間が、
    完了した時よりも最高の気分になりますが、プロセスを重視するか
    結果を重視するかという点でも、共通するのだなと思います。

    『翔んで埼玉』で見る格差意識

    こんにちは。秋葉原支店の清水です。

    先日、映画『跳んで埼玉』を観ました。
    面白いです。素晴らしく下らない茶番劇です。
    でも最後には愛を感じます。
    普段はガラガラの映画館が混んでて、
    上映終了後には拍手が起こってました。

    ストーリーの土台は人びとの地域格差意識です。
    折角なので地域格差意識について書きます。

    世の中には昔から地域格差意識はあって、古代の
    中国では中国本土から離れた土地を「化外の地」
    と呼んだり、日本でも織田信長が京に上った時に
    京の料理人が「尾張の田舎者には醤油でも食わせ
    とけ(繊細な味付けはわからないだろう)」と
    毒づいた、という話が残ってます。

    僕は北海道の本当に小さな港町出身ですが、
    幸運にも地域格差の劣等感も優越感もなく育ち、
    「田舎だよ、いいとこだけど」くらいの感覚です。
    今でも地域格差の意識はほとんどなく、これまで
    住んだシカゴの大都会であろうが、パプアニュー
    ギニアであろうが、利便性や治安面で好みはある
    ものの、土地そのものに序列を感じたことは一度
    もありません。

    周囲の北海道出身者を見ても、あまり地域格差
    意識はもってないようです。多分、北海道が
    移民の島国であることが要因の気がします。
    地続きでないので他と比べる機会が少ないし、
    移民が多く歴史が浅いため地域格差意識が醸成
    されなかったんだろうと思います。

    地続きで歴史が深いと、中心と周囲(都市と地方)
    の溝は深くなり、地域格差意識が自然発生的に醸成
    されるのではないか、と思います。

    なので今後、これまで地域格差意識が少ない地域、
    例えば北海道の「内部」でも、地域格差意識が醸成
    されていく可能性は十分にありそうです。

    面白いと思うのは、地続きで歴史が深いと格差意識が
    生まれるということは、土地だけでなく、人びとの
    集団、例えば会社にも当てはまることです。

    人びとの集団の場合、地続きは接触回数の多さのこと
    ですが、SGで考えると、現在は比較的新しい会社で
    格差も感じづらいです。しかしこれが10年経ち、
    いくつかの事業部に分かれたりすると、事業部同士で
    格差意識が生まれ、「なんだ、◯◯◯◯部のくせに」
    みたいなセリフが飛び出すことも、口頭妄想問わず
    ありえます。実際、世の中の古くて大きい会社にも、
    こういうことは結構あります。

    そういう格差意識を持たないためには、地域格差の例で
    考えると、一つに留まらないことだと思います。

    生まれてから死ぬまで同じ場所で生活する人ばかりだと、
    どうしても地域間格差意識は大きくなってしまいますが、
    色んな場所に住んできた人は地域格差意識が少ないです。

    なので、社内では色んな事業に携わったり、部署間を
    異動したり、社外の人たちと何かを立ち上げたり、
    はたまた会社員をやりながら個人でも仕事したりする
    ことで、格差意識がないフラットな感覚を持てるのでは
    ないか、と思ってます。

    気にしない

    こんにちは。秋葉原支店の清水です。

    仕事をしていると、「周囲を気にし過ぎない」ことの
    重要性を本当に感じます。

    勿論、適度に気にするのは良いんですが、過度に周囲を
    気にし過ぎると、例えば、

    ・気を遣い過ぎて疲れてしまう
    ・「あの人は自分のことをどう思ってるのか」と感情のドツボにハマる
    ・他人から認められたくて言動が強くなる

    といったことが起こりがちで、仕事に(もちろん人生にも)
    良い影響を与えません。誤解を恐れずに言うと、他人は自分が
    思ってるほど気にしていないので、例えば誰かに嫌なことを
    言われて、「あの人がこんなこと言った」と延々と思い出して
    いたとしても、相手は相手の人生で忙しいので、1日24時間中、
    ほとんどその人のことを考えていない、というのが大体の現実
    だと思います。

    なので、気にしないこと、それに尽きると思います。

    気にしないために良い方法としては、実体験上は、気にしないと
    「決めること」です。「決めて」しまえば、あまり気にしなく
    なったりするかなと思います。自分にとって大事なことに目を
    向けたほうが豊かなので、ぜひ、そうしていきましょう!

    ロジックは未来のために

    こんにちは。秋葉原支店の清水です。

    ロジックは切れ味が鋭いので、未来のために使うべき
    だなって思います。

    思うに、議論というものは「何が正しいのか」について
    話すと難しくなり、「未来に向けて」について話すと
    上手くいきます。

    例えば、会議をしていても、「どちらの発言が正しいのか」
    という議論では収拾がつかなくなり、話が進みませんが、

    「◯◯するにはどうしたらいいか?」と「未来」に向けての
    話になると、「では、◯◯をしましょう」と、物事が前に進む
    有意義な議論になったりします。

    やっぱり、議論は「未来」に向けてするべきだな、と強く思います。

    ・正しさを証明したいのか(短期的/目の前の相手に勝ちたい)、
    ・未来の行動を決めたいのか(長期的/前に進みたい)

    という違いかと思いますが、ロジックは「未来」のために
    有意義に使うべきだなと思ってます。

    ボトルネックを解決する

    ​こんにちは。秋葉原支店の清水です。
    今回は、ボトルネックを解決しようって話です。

    マネジメントでは、ボトルネックの解決は大切です。
    ボトルネックとは「仕事の足止めになる工程」のこと。
    例えば当社で請け負っている「入札参加資格申請代行」の
    業務で言うと、書類作成と納品(申請)は進んでるけど
    ダブルチェックが溜まっている時は、ダブルチェックを
    ボトルネックと言って、下記のようになります。

    入札案件の過去事例①  アクション前
    ーーーーーーーーーーーーーー
    作成件数:20件/週
    ↓​​
    ダブルチェック件数:5件/週

    納品(申請)件数:15件/週
    ーーーーーーーーーーーーーー

    この事例ではダブルチェックが滞っているから、
    作成や納品(申請)の担当者がいくら頑張っても、
    全体としてはどんどん遅れていきます。
    そのため、ここで管理担当が打たなくてはいけない手は、
    作成担当にダブルチェックをしてもらうなど、
    ダブルチェックを速めることなんです。

    入札案件の過去事例①  アクション後
    ーーーーーーーーーーーーーー
    作成件数:15件/週

    ダブルチェック件数:15件/週

    納品(申請)件数:15件/週
    ーーーーーーーーーーーーーー

    これでひとまず解決です。ところが、安心はできません。
    ボトルネックは常に変わるため、管理担当は常に状況を把握し、
    ボトルネックを探し、解決策を打つことになります。
    上記の事例では、2週間後にこうなったりします。

    入札案件の過去事例②  アクション前
    ーーーーーーーーーーーーーー
    作成件数:15件/週

    ダブルチェック件数:15件/週

    納品(申請)件数:0件/週
    ーーーーーーーーーーーーーー

    納品(申請)の担当者が体調を崩してしまい、
    会社で来れなくなった、というケースです。
    こうなってしまったら、これまではマネジメント
    だけだった管理担当が納品(申請)に入るなどして、
    急場を凌がなくてはなりません。

    入札案件の過去事例②  アクション後
    ーーーーーーーーーーーーーー
    作成件数:15件/週

    ダブルチェック件数:15件/週

    納品(申請)件数:13件/週
    ーーーーーーーーーーーーーー

    この間に納品(申請)の担当者が戻るなら良し、
    長期で離脱するなら慣れた人を入れたりして、
    ボトルネックである納品(申請)を解決するっていう流れです。

    ちなみに、1つのアクションは別の事象を生むため、
    それも想定して動くとベストです。上記の事例で、
    管理担当が納品(申請)で忙しいとマネジメントが
    疎かになり、別の場所でのボトルネックが発生しそうです。

    そのため「管理担当の別業務で、簡単に任せられるもの」
    を誰かに任せるなどして、手を空けておくこともリスク
    ヘッジとしてあり得ます。

    このように、マネジメントでは、常に状況を把握し、
    ボトルネックを探し、解決するというプロセスを繰り返す
    ことになります。

    今回は進行件数に限ったことですが、実際はチームメンバー
    (欠員含む)、業務フロー、顧客がボトルネックになることも
    あるので、まあ大変といえば大変ですが、やってやれないことは
    ないので、みなさん、頑張って行きましょう!

    あなたの行動が大切だと実感できる理由

    こんにちは。秋葉原支店の清水です。

    行動が大切だとよく言われます。しかし実際、行動することがなかなか
    できないこともあります。今回は、なぜ行動しなければいけないのかと
    いう理由を僕なりに述べたいと思います。

    結論から言うと、自分の行動が、現実を変えることができて、
    かつ自分でコントロールできる唯一の選択肢だからです。

    下の表を見てください。この表では、縦軸に「現実を変えることができるか」、
    横軸に「自分でコントロールできるか」を置いています。

    (2)自分の思考や計画は、自分でコントロールできますが、
    現実を変えるには何かしらの行動が必要なので、それだけでは現実は変わりません。

    (3)他人の行動は、現実は変わりますが、自分でコントロールできません。
    「誰かが〇〇をやってくれたらな」という状況です。
    自分でコントロールできない以上、現実に起こるかどうかはわからないし、
    現実が何らかの形に変わったとしても、あなたが望む方向にいかないことが
    圧倒的に多いでしょう。

    (4)他人の思考や計画は、自分でコントロールもできないし、
    現実を変えることもできない、どうしようもない領域です。

    よって、現実を変えることができて、かつ自分でコントロールできるのは、
    (1)自分の行動だけとなります。

    これが、なぜ行動しなければいけないのかという理由です。

    自分で行動しなければ、自分の望む方向に現実は1ミリも動きません。
    逆に、自分の行動こそが、現実を動かす最も合理的な選択肢になります。

    だから、「〇〇になったらいいな」「△△の状況を変えたい」と思ったら、
    行動しないことが不合理。行動しよう。

    採用について

    こんにちは!秋葉原支店の清水です。

    社員の採用についてです。

    当社ではここ数年、新卒採用に力を入れてきました。
    私も採用に携わることもありますが、採用に関して思うことを
    いくつか述べてみます。

    ★伸ばせないが大切な資質を持つ人をとる

    石原さとみさんとの交際で有名になったSHOWROOMの
    前田裕二さんが以前、
    語っていた採用基準が印象的でしたが、
    それは「伸ばせないが大切な資質」でした。
    SHOWROOMでは、
    ①理念への共感度、②愛情の深さ、③地頭(特に仮説思考力)で、

    特に①②が大切とのことでした。たしかに、バスケでも「背の高い
    奴は入れろ、
    技術は教えられるが背は伸ばせない」と言います。
    私はそれまで行動力やコミュニケーション力も採用基準に入れてた
    のですが、
    考えてみたら行動力やコミュニケーション力は後で何とでも
    なったりするので、
    伸ばせないが大切な資質を基準にするのは
    一理ありますね。


    勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし

    採用に限らないかもしれませんが、経験上、最初に良いと
    思ったけど後で「あれ?」って
    思うことはありますが、
    最初に良くないって思ってて実は良かったことはあまりないです。
    なので、直感的に良くなかったら、やっぱり採用しないように
    個人的にはしてみようと思います。


    ★新卒採用は麻雀的、採用アプローチは柔軟に

    上記で採用精度を上げる話をしましたが、結局、中途採用と
    違い、新卒はとって
    みないとわからないので、できるだけ採用と
    育成の努力はしつつ、最後は運に任せる
    しかなさそうです。
    そのあたりは、運7割、実力3割と言われる麻雀と似ています。

    あと、良い人をとるためには、応募する人の質を上げるアプローチも
    あって、
    当社が優秀な学生にとって魅力的であることも大切だし、
    また、そもそも中途採用で
    良い人をとるアプローチもあったりするので、
    そのあたりはあまりとらわれないように
    しようと思います。

    引き継ぎ案件は要注意。

    こんにちは。秋葉原支店の清水です。

    仕事をしていると誰かから仕事を引き継ぐ
    ことがありますが、引き継ぎ案件は
    甘くないのでトラブルを起こしやすいです。

    理由は3つあって、

    まず、そもそも何かしらの問題を抱えてる
    案件の可能性が高い点。

    通常、すごく上手く行ってる案件であれば
    同じ人がやるので、仕事を引き継ぐ時点で
    すごく上手く行ってる案件ではない場合が多い。

    次に、引き継ぎ時に必要な情報が抜け落ちる点。

    そもそも引き継ぎには、仕事の構造を理解し、
    要点を抑え、言語化する能力と、引継ぎする
    モチベーションと時間が要るんですが、

    引き継ぎする側が何をどういう風に引き継げば
    いいかわからない、甘く見てる等の理由によって、
    実際は重要な情報を伝えることなしに引き継がれてしまう。

    個人的には、引き継ぎは30〜60分の打ち合わせだけ
    終わりにせず、少なくとも1〜2週間は旧担当・
    新担当が一緒に仕事をして、その過程で必要な
    情報(打ち合わせで抜け落ちたもの)を吸い取って
    くるほうが、将来的なリスクを減らす意味で
    理にかなってると思ってます。

    そして、隠れたトラブルを引き継ぐ点。

    人間心理として自分の恥部は隠したいので、
    意識的・無意識にこれまであったトラブルや、
    これからトラブルになり得る地雷原を伝えない
    ことがよくあります。これまでも、新担当が
    聞いてない件でトラブルになって苦労するのを
    よく見てきました。

    なので、仕事を引き継ぐ時は、

    普通にやると、トラブルを起こし、
    上手くやると、普通のパフォーマンス、
    超絶上手くやると、そこそこ良い。

    という感覚で丁度良いと思います。

    現状、引き継ぎをされた以降は新担当の
    全責任と考えられることもありますが、
    旧担当と新担当の間に知識・スキルのギャップが
    あるため、新担当がよくわからないままに
    引き継ぎが終わり、問題発生し、新担当が
    主体的に動かなかったからだとされるケースが
    多く、新担当はその理屈にある程度は納得
    しながらも、心の中で不満を溜め込むという
    構造になりがちです。

    なので、旧担当と新担当の両方は、構造的に
    引き継ぎはトラブルを生みやすいと理解して、
    「徹底的に」引き継ぎをして、トラブルとその
    可能性を洗い出し、1~2週間は旧担当と
    新担当が並走するようにしたほうがいいと思ってます。

    今年の新入社員は「団塊の世代」的存在になる。

    今年SGに入社した人たちが、

    「団塊の世代」的存在になると思ってます。

    今年入社した人は多く、正社員数に対しての
    割合で見ると3人に1人にのぼります。

    人数の多さは影響力とイコール。

    ボリュームをもつ世代がコミュニティ全体に
    影響を与えるという例は世界中にあって、

    たとえば日本では「団塊の世代」といって、
    1940年代後半のベビーブームに生まれた世代が
    社会に大きな影響を与えてきました。

    そのため、3年先にこの年次がSGの主力と
    なったとき、大きな影響を与えるのはほぼ
    間違いないと思ってます。

    もしこの世代が、

    前向きであればSG全体が前向きになりやすく、
    主体的であればSG全体が主体的になっていきます。

    なので、私はこの世代に注目してるんですが、

    この世代の人たちにこれからイメージして
    ほしいのは、3年後に自分たちがSGに
    大きな影響を与えるようになったとき、

    どういう雰囲気を作っていきたいのか?

    どんな良い影響を与えたいのか?

    「この世代って、◯◯◯で良いよね!」って
    言われたいのか?

    ってことなんです。

    それをイメージすることで、自覚が生まれ、
    自分たちが望む方向になっていきやすくなる
    って思ってます。

    そして、小さくてもいいので、そのイメージを
    実現するようなアクションを起こしていってほしいと
    思います。

    ちょうど内定者インターンが始まり、
    「新人」から「先輩」に変わるタイミング。

    是非、良いイメージをもって、また明日から
    一緒に楽しくやっていきたいなと思っています。