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こんにちは！新宿の近藤です。

先日、「近藤さんは人の長所を見つけるのが上手い、褒めるのが上手い」 と言ってもらいました。 観察力があるということでしょうか？ コミュニケーション能力があるということでしょうか？ （八方美人、とも言えますね）

人の長所を見つけよう、褒めよう、と意識しているわけではないのですが、 人をよく見て、良いところは素直に「いいね！」と伝えたいと思っています。 先輩でも後輩でも、ライバルでも、好ましくない印象の相手でも、 長所や尊敬すべきところはあるはずで、その部分は認めて伝えるべきだと思います。 （まさに、八方美人！のコメントですが。）

また、人の悪口を言わないことは常に意識しています。 悪口を言われて嬉しい人はいませんよね。 悪口を言う人は認知症のリスクが高いと聞いたこともあります！ 相手にとっても、自分にとっても、悪口を言うことに何のメリットもありませんね。

ただ、批判的視点を持つことは大事だと思っています。 批判や不平不満がなければ、成長や発展は難しいでしょう。 特に、会社や集団のなかでは、批判的視点や反対意見からより良い案が生まれ、 結果的に発展につながることが少なくないと思います。

私には、この批判的意識が足りていないと感じています。 「人に優しく、自分にも優しく」過ごしてきました。 今回、改めて自分の性格について考える良い機会をもらいました。 これからは、自分自身の成長とスキルアップのため、現状に甘んじず、 「八方美人」と「批判的意識」のバランスをとりつつ、様々なことに挑戦していきたいです。 これを2019年の目標にしたいと思います！

話が脱線し、まとまらなくなってしまいました。 来年の目標が決まったところで、失礼したいと思います。

では、みなさま良いお年を！

こんにちは サポート行政書士法人の福島です。

最近は自分が、今どんな人で、 これからどんな人になりたいかということを考えます。

私はどちらかというとこれまで人からの評価のためや 注意されないために動いてしまっていました。 でもそれは自分中心の考え方で相手のことは視野に入っていないし、 自分の中でしか物事を判断できないので協調性も育まれません。

じゃあ、これからどんな自分になりたいのか そのために何をすればいいのか。

私の場合「周りに愛される人」になるために「相手が喜ぶことをする」ことをまず意識するのが大切だと思いました。

例えば幼い頃から一緒の友人だとその人が何が好きでどうしたら喜ぶのかは すぐわかりますよね。でもそれが出会ったばかりの人だとなかなか難しいです。 だからまずは身近な人の喜ぶことを実践してみてください。 身近な人は両親や会社の同じチームの人、直属の上司などです。 みんなそれぞれ持っている「喜ぶポイント」を見極めることができれば 初対面でどんな人かみて、その分析を基にその人に合った対応ができます。

「相手が喜ぶこと」とは何なのか一度考えてみてくださいね＾＾

鈴木です。

仕事において、チームワークの重要性は増している。

周りとうまく連携しようと努力しているにも関わらず、

チームワークが上手い人と下手な人がいる。

 
じっくり観察していると、基本的な思考に4タイプあることが分かった。

分かりやすく、最小の2名チームで考えると、

 
①     自分が怒られないようにする

②     自分がやるべきことをする

③     相手を怒らせないようにする

④     相手が喜ぶことをする

 
タイプごとに、名称を付けると、以下のようになる。

 
①     自分が怒られないようにする→自己中心、抑制タイプ

②     自分がやるべきことをする　→自己中心、行動タイプ

③     相手を怒らせないようにする→相手中心、抑制タイプ

④     相手が喜ぶことをする　　　→相手中心、行動タイプ

 
＜自己中心、抑制タイプ＞

行動量が少なくなり、迷惑はかけないが、役にも立たないという人になりがちだ。

 
＜自己中心、行動タイプ＞

自分の価値観で行動するので、良かれと思ってやったとしても、

相手にとって迷惑になることがある。

また、その評価を真摯に受け取れないことがある。

 
＜相手中心、抑制タイプ＞

相手の心情を推し量ることに注力しすぎて、行動が遅れる。

行動量が少ない割に、ストレスが大きい。

 
＜相手中心、行動タイプ＞

行動量が多くなり、相手の満足度が高くなる。想像力が必要で難易度が高い。

社会人のチームワークでは、このタイプが、最適だと考える。

 
 
一方、私たちは、子供の頃から、こんな教えを受けている。

 
「他人に迷惑をかけないように」（相手中心、抑制タイプ）

「自分が嫌なことは、友達にしない！」（自己中心、抑制タイプ）

「一日一善」「人には親切に」（自己中心、行動タイプ）

 
大学生や社会人になったら、

「その人が喜ぶことを想像してみて、それをしなさい」

と教えることも必要だと思う。

 

 

 

 

 

 
秋葉原支店の三瓶です。
最近、2～3年目のメンバーに研修する機会があり、
チームの作り方や育成に対する考え方について話しました。

それぞれ目指すべきリーダー像みたいなのがあると思うのですが、
よく起こりがちなのが「完璧」なリーダーを目指してしまうことです。

・部下に失敗を見られたくない
・部下にできない人だと思われたくない
・部下から聞かれたことに必ず答えたい
・部下を自分が思う理想像に育成したい
・自分の間違いを認めて部下に謝れない
・部下よりも前に出て、自分が活躍しなければいけない

誰しもリーダーを目指そうとすると、失敗しちゃいけない、いい所を見せなきゃいけないと考えがちですが、
そこを目指せば目指すほど、部下が離れていくリーダーになってしまう気がしています。

そして何より、完璧にしようとすればするほど、部下を成長させる機会を奪っていくことになる気がしています。

私は、チームのリーダーは、先頭に立って自身が活躍するだけでは意味がないと思っています。
自分も活躍したうえで、人を育てられてこそリーダーといえると思っています。

そのためには、リーダー自身が完璧であろうとせずに、できないことがあってもいい、
失敗や間違ったりしてもいいくらいの気持ちを持つ必要があると思います。
そして何かあった場合には素直に自分の非を認められることが大切だと思います。

これからリーダーになる人たちは、ぜひ「完璧」を目指さずに、
人を伸ばせるリーダーを目指してほしいです。

こんにちは。 秋葉原オフィスの塚本です。

経営企画として、採用の方も担当させていただいております。

面接をしていると、色々な人がいるなぁと思います。

小綺麗な服装をしている人、めっちゃ焦って来た人、事前に準備をしっかりして来た人などなど。

そんな中で、就活生として多いのが、「御社に入って自分自身成長したいです」 とか、「御社で〇〇を学びたいです」とか。

逆に、「御社に入ったら、こんなことが私にはできます」や、 「私の強みは〇〇なので、御社に貢献できます」っていう人もいます。

会社にとっては、後者の方が次のステップに進んでもらいたいですよね。 会社は学校と違って、学びの場所ではないです。 もちろん、自身の成長も大事ですが、会社にどんなことでコミットできるか。 それを述べられる就活生の方が、面接する側としては、「おっ！」ってなります。 今までずっと学校で「学ぶ」ということしかしてなかったという、日本の教育の問題でもありますが、後者を述べる就活生は、一歩リードしてるかもしれないです。

私もしっかり会社にコミットできるよう、経営企画と許認可ともに頑張ります。

部活で水を飲まないで炎天下の中頑張る。
病は気から。根性で治せ。
体調が悪くても無理して出社して仕事する。

これは精神論。

程度に水分補給した方が効果的。
病気は根性では治らない。
体調が悪いときは安静に。

現実論ではこんな感じでしょうか。

昨今は、生産性向上や効率化の動きや精神論＝ブラックのイメージがあるので、特に若い世代には否定的な傾向にあります。

でも、その若い世代が仕事で失敗したときに、次の対策は具体的にどうするのか？と問われると、「今までよりもしっかり意識します。」「もっと頑張ります。」と。これも一種の精神論。

精神論が嫌われたり、しっくりこないのは確証的なものがないからかなと思います。
私も基本的に裏付けがないものや精神論を強要されたりするのは好きではありません。

でも、あるんだよなー。

精神力や根性じゃないと乗り越えられない瞬間が。

秋葉原の名取でした。

​こんにちは。秋葉原支店の清水です。
今回は、ボトルネックを解決しようって話です。

マネジメントでは、ボトルネックの解決は大切です。
ボトルネックとは「仕事の足止めになる工程」のこと。
例えば当社で請け負っている「入札参加資格申請代行」の
業務で言うと、書類作成と納品（申請）は進んでるけど
ダブルチェックが溜まっている時は、ダブルチェックを
ボトルネックと言って、下記のようになります。

入札案件の過去事例①  アクション前
ーーーーーーーーーーーーーー
作成件数：20件／週
↓​​
ダブルチェック件数：５件／週
↓
納品（申請）件数：15件／週
ーーーーーーーーーーーーーー

この事例ではダブルチェックが滞っているから、
作成や納品（申請）の担当者がいくら頑張っても、
全体としてはどんどん遅れていきます。
そのため、ここで管理担当が打たなくてはいけない手は、
作成担当にダブルチェックをしてもらうなど、
ダブルチェックを速めることなんです。

入札案件の過去事例①  アクション後
ーーーーーーーーーーーーーー
作成件数：15件／週
↓
ダブルチェック件数：15件／週
↓
納品（申請）件数：15件／週
ーーーーーーーーーーーーーー

これでひとまず解決です。ところが、安心はできません。
ボトルネックは常に変わるため、管理担当は常に状況を把握し、
ボトルネックを探し、解決策を打つことになります。
上記の事例では、２週間後にこうなったりします。

入札案件の過去事例②  アクション前
ーーーーーーーーーーーーーー
作成件数：15件／週
↓
ダブルチェック件数：15件／週
↓
納品（申請）件数：０件／週
ーーーーーーーーーーーーーー

納品（申請）の担当者が体調を崩してしまい、
会社で来れなくなった、というケースです。
こうなってしまったら、これまではマネジメント
だけだった管理担当が納品（申請）に入るなどして、
急場を凌がなくてはなりません。

入札案件の過去事例②  アクション後
ーーーーーーーーーーーーーー
作成件数：15件／週
↓
ダブルチェック件数：15件／週
↓
納品（申請）件数：13件／週
ーーーーーーーーーーーーーー

この間に納品（申請）の担当者が戻るなら良し、
長期で離脱するなら慣れた人を入れたりして、
ボトルネックである納品（申請）を解決するっていう流れです。

ちなみに、１つのアクションは別の事象を生むため、
それも想定して動くとベストです。上記の事例で、
管理担当が納品（申請）で忙しいとマネジメントが
疎かになり、別の場所でのボトルネックが発生しそうです。

そのため「管理担当の別業務で、簡単に任せられるもの」
を誰かに任せるなどして、手を空けておくこともリスク
ヘッジとしてあり得ます。

このように、マネジメントでは、常に状況を把握し、
ボトルネックを探し、解決するというプロセスを繰り返す
ことになります。

今回は進行件数に限ったことですが、実際はチームメンバー
（欠員含む）、業務フロー、顧客がボトルネックになることも
あるので、まあ大変といえば大変ですが、やってやれないことは
ないので、みなさん、頑張って行きましょう！

 

 

 

 

大学生の就活もそろそろ終る頃になりました。

行きたい会社から内定をもらった人、行きたくないけどとりあえず内定をもらった人。

様々なパターンはあるかと思います。

よく、やりたいことが見つからないとか、やりたいことと違ったとかの理由で、

内定を辞退することがあります。

まだ入社もしていないのに、自分がやりたいことではないって、

どうやってわかるんだろう？って思います。

やりたいことができると思った会社に入っても、必ずやりたい業務につけるかって言ったら、そうではありません。

営業をしたいと思って商社に入っても、結局配属は人事部で十数年人事部のままだったりしますしね。　笑

逆に、やりたいことがないと思った会社でも、自分のできることが増えていけば、

自分で新しい業務を開拓してやりたいことができる可能性だってあります。

経営コンサルをやりたかったけど、物流会社に入ってしまったが、

そこで経験を積んでいるうちに、ある日突然物流会社専門のコンサルティング事業を開始して、そこの責任者になるかもしれません！

そう、なにをやりたいかよりは、何ができるようになるかが大事ってことです！