カテゴリー別アーカイブ: 鈴木徹司

セグメントBで考える

月初に対策ミーティングをしています。

各自が前月の状況や対策についてまとめ、

それに対して、同席メンバーがアドバイスをしていきます。

 

ミーティングで状況説明をするときに、

ビジネス上では、意味のない話になることがあります。

 

「予算達成できなかった理由は何ですか?」

「問い合わせが少なかったからです」

 

これは、意味のない会話です。

 

予算達成できなかったことは、複合的な理由があり、

「問い合わせが少なかった」

「問い合わせを増やす手を打たなかった」

「顧客の事情で申請が来月以降にずれ込んだ」

「顧客とのスケジュール共有をしていなかった」

など、多くの要素が絡み合っていることが一般的です。

 

そのなかで、理由を説明するときには、

自分の努力でできたことに着目することが大切です。

 

自分の努力でできたことは、内部要因

自分の努力ではできなかったことは、外部要因です。

 

上記例で説明すると、

「問い合わせが少なかった」 →外部要因

「問い合わせを増やす手を打たなかった」 →内部要因

「顧客の事情で申請が来月以降にずれ込んだ」 →外部要因

「顧客とのスケジュール共有をしていなかった」 →内部要因

となります。

 

私たちの会社では、いろいろな状況で、

ABCのセグメント分けをします。

 

A:誰がやってもできるもの (外部要因)

B:やりかたによってはできたもの (内部要因

C:誰がやってもできないもの (外部要因)

 

課題を解決するときに、セグメントCの誰がやってもできなかったことを説明することは、

時間の無駄になってしまいます。

もう一度、内部要因を聞き出す必要があるからです。

 

常にセグメントBで考えることで、

ビジネスは、改善に向けて動き出すと考えています。

 

 

 

意見を言うことと意見を押しつけることの境目

 

 

 

 

 

鈴木です。

ある業務を受任したとき、

A社員:「この案件は私が担当したいです」

管理職:「いや、これは、Bさんに担当してもらうよ」

 

このときのA社員の発言は、積極的な意見として受け止められ、

多くの会社で、プラスの言動とみなされます。

 

では、このようなやり取りになったとしたら、どうでしょう?

 

A社員:「この案件は私が担当したいです」

管理職:「いや、これは、Bさんに担当してもらうよ」

A社員:「担当案件を増やしたいので、自分が担当したいです」

管理職:「また、別の案件で担当してもらうよ」

A社員:「この案件を私が担当できない理由を説明してください」

管理職:「Bさんに経験を積ませたいから」

A社員:「いや、自分だって経験積みたいですし」

管理職:「・・・・」

 

A社員は、自分の意見を言っている、または議論しているという認識ですが、

管理職は、自分の判断を否定している、絡んでくるという感じに変わってきます。

 

このときのA社員の発言は、ビジネスパーソンとしてマイナスな言動として受け止められます。

 

誰が担当するかのような簡易な判断については、

議論したり、意見を何度も交わしたりしないで、

決定権者が即断していくのが慣例となっているからです。

 

意見を言うという一つの行動も、

複数回繰り返したり、時間をかけてしまうことで、マイナスな行動になってしまいます。

 

 

新卒採用が本格化してきました

鈴木です。

2018卒の採用活動が本格化してきました。

 

 

応募書類を見ながら、一人ひとりの学生と向き合って面談していると、

親がどんな想いで育ててきたのか、

先生は、何を一生懸命に伝えたのか、

友人たちはその人をいかに大切に思っているか、

いろいろな人のいろいろな想いを感じ取ることができます。

 

目の前にいるのは、単なる一人の人ではなく、

これまでに関わってきた多くの人の想いが何重にも重なって奇跡的にここに存在している

希有な人に感じることができます。

 

必死に勉強した時期があったり、

部活に無我夢中に取り組んだ経験があったり、

受験で落ちて悔しい思いをしてたり、努力を実らせて合格していたり、

留学の夢を叶えていたり、そこで一生に残るような体験をしていたり、

いじめを乗り越えていたり、人間関係で今も葛藤を抱えながら頑張っていたり、

一人ひとりに語りつくせないほどの歴史があり、

そして、今、縁があって、目の前に座っている。

 

就職活動は、これまでの集大成です。

その人にとって、自分に合う会社に就職することは人生の重大事なので、

全力でマッチング度を測るようにしています。

 

集大成となる就職活動で、私達の会社を選んでくれた人のためにも、

より良い会社を目指して、さらに力を絞って、取り組んでいきたいと思います。

 

 

「謝る」から「感謝する」へ

鈴木です。

行政書士の業務には、ビザ手続き、帰化手続きという外国人個人向けの業務があり、

また海外企業の日本進出時の許認可を手掛けることもあるため、

外国人社員が活躍する場が多くあります。

 

これまで、中国人、韓国人、アメリカ人、ベトナム人、ブラジル人、イギリス人、ミャンマー人と仕事をしてみて、日本人社員と異なる共通点を発見しました。

 

あまり謝らないことです。

 

日本社会では、何か仕事上で、ミスしたり、遅れたりしたら、

「すみませんでした!」みたいに謝るのが常識ですが、

外国人社員の場合は、笑顔で「では、こうしましょう」とか、対策から入ってくることが多いです。

 

日本のビジネス界で育った私は、「失敗したら、まず謝る」「言い訳せずに、誠意を示す」と教わってきたのですが、

今、それは、本当に大切なことなのか、疑問に感じています。

 

何か日本だけの常識のような印象です。

 

日本人社員の場合は、謝り慣れているので、

深刻な表情で、反省の態度を示して、さらっと謝るやり方ができますが、

外国人社員の場合は、いざ謝るとなると、

感情的になりすぎてしまって、上手くいかないケースがあります。

 

外国人社員を雇用し始めた10年前くらいは、

ミスをしても、それを軽く捉えて、「問題ないですよ」なんて言われると、

反省していないように感じてしまって、怒ったりしてたんですが、

どうやら謝る文化の違いだと段々気づいてきました。

 

外国人社員の場合、ミスした本人は、反省の意思表示をしたことで、

実際にミスが減るわけでもないし、あまり教育的効果はないんですよね。

 

逆に、苦手意識をもってしまって、その仕事をしたがらなくなったり、後回しにするようになったりと、問題が複雑化していってしまうこともあります。

 

日本的な「反省」「謝罪」は、日本独特の文化でもあり、

外国人社員と共有することは、なかなか難しいのですが、

共有しやすい文化も見つけました。

 

「感謝」です。

 

ミスしたり、遅れたり、迷惑かけたりしたときに、

一緒に対応してくれたことに感謝する。

気づいてくれたり、考えてくれたことに感謝する。

 

その感覚は、万国共通のように感じます。

そこを強化することで、チームワークを作りだすことが、グローバルなチーム作りに大切な気がします。

 

上司に書類のミスを指摘されたら、謝るのではなく、ミスを発見してくれたことに感謝する。「ミスを見つけてくれてありがとうございます」

 

体調不良で、急に休んで同僚にフォローしてもらったら、謝るのではなく、フォローに感謝する。「代わりに対応してくれて助かったよ」

 

仕事の完成が遅れて、周りのメンバーに手伝ってもらうことになったら、謝るのではなく、

その応援に感謝する。「いつも協力してくれてありがとう。次はこっちが協力するからな」

 

チームメンバー同士が、お互いの失敗を謝り合う関係でなく、感謝し合う関係へ

グローバル企業に向けて、社風を進めて行きたいです。

 

 

全体最適のトレーニング

全体最適の思考を社内でトレーニングしています。

 

いろんな事例で説明してきたなかで、

一番分かりやすい例ができました。

 

今年、福利厚生サービスを導入する際に、

全社員に2つのプラン(インセンティブプランと充実プラン)のどちらがいいか、

社内アンケートを実施しました。

 

Aさんは、インセンティブプランがいいと言います。

その理由は、自分にとって、モチベーションが上がるからです。

 

Bさんは、充実プランがいいと言います。

その理由は、若手の人も使いやすそうだからです。

※Bさんは若手でない。

 

Aさんの思考は、自己優先です。

自分の希望を優先して、発言しています。

 

Bさんの思考は、他者優先です。

他人の希望を考慮して、それを優先しています。

 

全体最適の思考では、上記の2つと異なり、

会社全体にとって、どちらを導入するのがいいのかで考えます。

 

そのときには、自分の希望や他者の希望は、重要な要素ではなく、

そのプランの導入は、会社の利益、社員の満足度、コスパ、その好循環にどのように作用し、どのような結果をもたらすのかを想像します。

そして、総合的に、かつ中長期的な視点で判断することになります。

 

発言を求められた時、

それは、自分の希望なのか、主観的な意見なのか、全体最適の案なのか、

何を求められているのかを感じ取る必要があります。

 

「こういう場合、どうすればいいのかな?」

「今するべきことは何かな?」

「どっちがいいと思う?」

という質問の場合は、全体最適の案を求めていることが多いのです。

 

判断スピードを上げる

鈴木です。

今年も行政書士試験が終わりましたね。

受験した人はお疲れ様でした。

 

さて、

仕事ができる人を観察していると、

「判断スピードが速い」ことに気づかされます。

大体のことは、その場で判断しています。

 

なぜ、速く判断できるのか?

判断基準をしっかり持っているからです。

その判断基準は、数項目にも渡る細かい基準ではありません。

 

「全体最適」という判断基準です。

チームのためには、どうすることが最適か?という複数人にわたる全体最適

地域のためには、どうすることが最適か?というコミュニティの全体最適

自分の人生にとって、今どうすることが最適か?という時間軸の全体最適

 

全体を俯瞰して捉え、今このケースで最も重要視すべき要素を見つけ出して、

その場で判断していきます。

 

ビジネスパーソンは、判断を求められたときに、こんな行動を起こしてしまいがちです。

 

①    上司の意向を推測して、それに沿って発言する。

②    周りの意見を聞いて、自分もそれに迎合する。

③    前例を調べて、それを当てはめる。

 

上記は、いずれも自分の判断でなく、推測、迎合、前例踏襲です。

表面上は、判断っぽく言うので、自分自身も騙されてしまいますが、

そこには、自分の判断は入っていません。

 

判断こそ、その人の固有の価値であり、尊重されるべきものだと感じます。

 

 

「好きなことをしなさい」はミスリード?

 

 

親が子に諭す言葉のひとつ。

「好きなことをしなさい」

 

以前からこの言葉は、ミスリードではないかと考えてきました。

私は今、行政書士の業務をメインにしていますが、

初めから「好きな仕事」ではありませんでした。

保険のお客さんに頼まれたから、資格を取って、業務しただけでした。

いろいろ経験していくうちに、面白さが分かってきて、すっかり好きになりました。

 

20代の頃に始めた「社交ダンス」は、まったく興味がない分野で、

妻の希望を聞いて、一緒に初心者講習会に通い始めました。

半年後の競技会で入賞できなかったら、向いていないから止めると宣言して、

何とか初めの半年を乗り切りました。

そのときは、まさか20年も続く趣味になるとは思ってもいませんでした。

今では、ダンスは生活の一部となっています。

 

いずれも、今の自分を形作っている大きな要素は、

好きで始めたことではありません。

たまたま縁があって、続けて行くうちに好きになっていったものです。

 

周りの人を見ても、

初めから好きなことをそのままずっと続けている人よりも、

それをしていくうちに、少しずつ好きになって、結果として続けている人が多いように感じます。

 

私は、親に「好きなことをしなさい」と言われたことはないのですが、

そんな風に言われなくて良かったと思います。

もし、そんな風に言われて育ったなら、

「好きなこと」を探して、人生の大切な時間を浪費していたかもしれません。

 

 

他人のことを考えると、悩みがなくなる


鈴木です。
金曜日に「海外人材との協働を考える」をテーマにした大学主催のセミナーに参加しました。

そのなかで、最も印象に残った言葉は、
「他人のことを考えると、悩みがなくなる」

確かに、悩みを持っている人は、
自分とか、自分の会社とか、内側に目が向きすぎている感じがします。

自分がどう思われているか?
自分は役に立っているか?
自分の会社は、なぜ業績が伸びないのか?

自分のことを考え、自分自身に何か働きかけをすることは、
もちろん大切なプロセスの一つですが、
そのやり方で上手くいかないときは、
視野を広げて、他人のことを考えるといいですよという教えです。

相手は、どうしてほしいと願っているのか?
目の前の人は、何に喜んだのか?笑顔にするには何をすればよいか?
お客様の満足度を上げるには、何に取り組めばいいか?

セミナー後の交流会では、
難民の人の世話をすることで、自分の悩みがなくなった体験談を聞けました。

悩みは相対的なもので、他人の苦労に想いを馳せると、
自分の悩みなんて、ちっぽけだと分かって、
前に進むことができるということはありますよね。

その感覚を、自分のなかでタイムリーに使いこなすスキルを身につけることができれば、
無駄に悩むことがかなり減らせるように思います。

もっと自由で豊かに

鈴木です。

リフレッシュ休暇をいただいて、家族4名でイタリア旅行に行ってきました。

後半は感動疲れをするほど、いっぱい感動して、

これからの人生に大きなプラスになると感じました。

 

そのなかのひとつ。

仕事に充てる時間を減らしていこうと決意しました。

社員全員が、もっと自由で豊かな人生を、

その人の価値観で創造できるようにしていきたいです。

 

現在、当たり前のように平日8時間以上も仕事をしていますが、

もっと効率化を図って、6時間くらいにおさめたいと考えています。

 

もちろん、会社全体での取り組みになるので、

業務を根本的に改革したり、高い価値を生む仕組みを作ったりする必要があります。

 

自社の業務遂行を新しい視点で見てみると、

価値を生んでいない業務がいかに多いかに驚かされます。

いわゆるムダですね。

 

業務を受け渡したり、レクチャーしたり、ミスをやり直したり、修正指導したりと、

最低限の時間に抑えたい業務にかなりの時間を取られています。

 

そんな時間を適切なレベルまで省くだけで、

半分くらいの業務時間になりそうな感じがします。

 

ルーチン業務をいかに自動化または半自動化するか。

誰にでもできるような簡易業務をいかに外注化、効率化するか、

各社員が、自分にしかできない判断業務にどれくらいの時間を充てられるか

 

課題は山積ですが、並行して一気に取り組んでいきたいと思います。

 

 

 

正しいことの判断基準


鈴木です。

マイケル・サンデル教授の「これからの正義の話をしよう」を読んでいます。

毎週土曜日、妻子のダンスレッスンの待ち時間に、
ファミレスで読んでいるので、1時間ずつじっくり熟読できます。

正義を決める基準は、3つあり、
「幸福」「自由」「美徳」となっています。

正しいことは、何か1つの基準で判断している、または判断すべきと思っていたので、
目から鱗の視点でした。

本のなかでは、事例がたくさん挙げられていますが、
私なりに理解したので、自分で事例を作って考察してみました。

身近な家庭内のトラブルの話です。

娘が帰ってくるなり、上着をリビングの床に置いて、
夕食を食べ始めたシーンです。

母親は、「通れないから先に片づけて」と注意します。

娘は、「後で片付けるから!」と言い返します。

父親は、「床に服を置くもんじゃない」と叱ります。

この3者の正しいことの判断基準が異なるのです。

母親は、家族みんなのために、最大多数の最大「幸福」を基準とします。
本人がすぐに食べたくても、それによって、迷惑する人もいるなら、
本人は、周りの人に配慮して、先に片づけるべきだという論点です。

娘は、大きな迷惑をかけているわけでもないし、食べ終わったらすぐに片づけるんだから、それまでそのままでも問題ないという考えです。
個人の「自由」を判断基準としています。

父親は、いいとか悪いとかの問題でなく、そもそもマナーとして正しくないから、
それは改めるべきだと考えています。判断基準は「美徳」です。

判断基準が同じであれば、議論は深まります。
例えば、最大幸福を追求するのであれば、どちらの幸福が大きいのかを算出していくこともできるでしょう。
双方の自由が基準であれば、どちらがより自由かという議論は、一定の納得感をもって、収束していくでしょう。

ところが、判断基準が異なる3者の視点は、交わりません。
いわゆる平行線の議論が続くことになります。

一言でいうと、どちらも正しいので、間違っている人がいない訳です。

しかもややこしいことに、その3つの判断基準は、ひとりの人間のなかでも
状況によって、違う基準が発現します。

次の事例は、
父親がベランダで喫煙していることについて話すシーンです。

娘 「ベランダで吸っても、家がタバコ臭くなるから、止めてほしい」

父親 「気をつかってるんだし、タバコくらい自由に吸わせてくれよ」

母親 「自分や家族の健康のことを考えない姿勢が父親として良くない」

これは、娘が「幸福」、父親が「自由」、母親が「美徳」の基準で、
正義を判断しています。

どうも、人間は、3つの判断基準をその場の状況に応じて、使い分けて、
何が正しいかを判断しているようです。

これでは、人間社会でトラブルが起こったりすることは、当然といえば当然ですよね。

それでも、その3つの基準をどれか一つに絞ることもできないという現実もあります。

どの基準も、人間にとって大切だからです。

今、自分たちにできるのは、
自分が正義だと感じたことは、どれか一つの判断基準に基づいて判断した正義であって、絶対的な正義ではないということを理解することなんでしょう。

自分が、
「そんなことして誰が得するのか」
「その行為は社会に反している」
「あなたは迷惑をかけている」
と感じた時、自分は「幸福」で判断しているので、「自由」と「美徳」の視点を受け入れる必要がある。

「そうすることの自由は、保障されてもいいのではないか?」という自由の視点
「そういう生き方も素敵じゃないか」という美徳の視点

自分が、
「あれこれ指示されたくない」
「価値観を押し付けられるのは嫌だ」
「文句を言われたくない」
と感じた時、自分は「自由」で判断しているので、「幸福」と「美徳」の視点を受け入れる。

「みんなの迷惑も考えたほうがいいのではないか」という幸福の視点
「それはマナーとして認められない」という美徳の視点

自分が、
「それは人としてありえない」
「父親としてどうかと思う」
「嘘をつくのは良くない」
と感じた時、自分は「美徳」で判断しているので、「幸福」と「自由」の視点を受け入れる。

「誰がどれくらいメリットを得るのか、またデメリットを受けるのか」という幸福の視点
「どう発言するかは、基本的に、その人の勝手」という自由の視点

こう考えてみると、何か自分が正しいと思って、怒ったりしていることは、
複合的な視点を欠いた一人相撲のようなものなのかもしれませんね。

 

ビジョンの更新


各オフィスから代表メンバーが集まって、大阪オフィスで全社MTGを行いました。

そのなかで、「3年後のビジョン」は、最も時間をかけて、じっくり協議しました。

前回と大幅に変わりましたが、これからは、このビジョンに向けて、
全員でベクトルを合わせて、進んでいきます。

■3年後のビジョン

<人材育成>
社員全員がリーダーシップを発揮している
全体最適で行動できるチームになっている
切磋琢磨し、妥協しない社風を醸成している

<会社の成長>
ナンバーワンの専門業務を10分野もっている
社会の流れの先端事業を支援している
さまざまな人が活躍できるプラットフォームが整備されている

被害妄想は簡単に起きる


娘達が小さい頃の話だ。
「カバンを貸してくれれない」
「写真を見せてくれない」
「ケーキを一口くれない」

姉妹や友達から、イジワルされたと感じて、怒っている。

自分の思うように物事が進まないとき、
特に、相手が自分の思うようにしててもいい状況なのに、そうしてくれないとき、
人間は、イジワルされたと被害者のように感じるようだ。

自分の思うように進まないことは、確かに不快だ。
不快な原因の一つである相手の行動も不愉快だ。

だから、相手に対して、怒ったり、批判的な言動をしたりしてしまう。

でも、ここで改めて考えたい。

カバンを貸すかどうかは、相手が決めること。
写真を見せるかどうかは、その人が自由に決めること。
ケーキを一口あげるかどうかは、相手が自分の感情に沿って決めること。

そして、その行動の理由を説明するか、まったく説明しないかも相手が決めること。

自分が不都合な状況になったときに、
人は、その状況を打破するために、相手を意のままに動かそうとする。
笑顔で頼んでみたり、それとなく伝えてみたりする。

そして、それでも埒が明かないと、
強く言ったり、批判したり、脅したりして、
だんだん手段を選ばなくなっていく。

本来は、相手が決めるべきことについては、
相手の意思を尊重するべきで、相手がどのような言動をしたとしても、
そのことを自分はどうこう言えない。

カバンを貸してくれなくても、そのことに怒ってはいけないし、
「何で?」とその理由をしつこく聞くこともしてはいけない。

自分がするべきことは、
他の人にカバンを借りる努力をするか、借りること自体を諦めるかだ。

娘達が、イジワルされたと感じるたびに、
それはイジワルではない。そもそも相手が自由に決めていいことなんだよ。
と説明して、受け止め方を修正してきた。

人間は、そんなところで被害者意識を持ってしまって、
被害妄想に陥ってしまいやすいんだと知った。

社員の負担を減らす

社員の負担を減らしていくことは、経営者の大切な役割だと感じている。

仕事は、ほっておくと、どんどん増えてしまい、
それに伴って、社員の業務負担も増していく。

各人に合った業務量を把握し、
少ない場合は、新たな役割を与えて、成長機会を増やし、
多い場合は、業務流入を止めたり、他の人に移管したりしている。

私は、社員に「今、何割くらいかな?」と聞くことが多い。
その人がやっている業務量だけでなく、
その人のキャパシティに対して、どのくらいの業務量となっているかを理解する。

業務量が少ない新人でも、意外と負担感があって、
9割と答えることもあるし、
2人分の業務をこなしているにも関わらず、
6割くらいとさらっと答えるベテラン社員もいる。

会社全体の仕事量を増やし、売上をアップさせながら、
社員一人ひとりの負担を減らしていくのは、なかなか難しく
自分にとって、ここ数年にわたるチャレンジになっている。

社員の負担を減らすことは、簡単にはできない。

例えば、いつでもメール一本で休みを取れるようなルールにすることは、
本人にとって、気軽に休みが取れて、負担が少なくなる反面、
休みのフォローをする、本人以外の社員の負担を増やしてしまうことになり、
会社として、社員の負担を減らすどころか、
社員の負担を増やしてしまう結果になってしまう。

ミーティングの時間を減らすこともそうだ。
必要な情報の共有ができていなければ、無駄な仕事やトラブルが増え、
見えない形で、負担が増大してしまう。

つまり、部分的、一時的に合っていると思われることも、
全体的な視点で見ると、合っていないということが起こる。

目の前の課題に向き合って、改善策を模索し、
その改善が、多方面にどのように連鎖していくのかを想像する能力が必要になる。
そんな能力をもっと伸ばしていきたい。

オールスター経営へ好循環を作りたい

30名の当社にも、
育児、看護、介護、病気、試験勉強などさまざまな課題に対応している社員がいる。

まあ、社員全員が何らかの課題に対応している状況で、
仕事だけしていればいいという人はいない。

考えてみれば、社会人生活のなかでは、
常に、仕事以外にも2つか3つの課題を抱えているのが通常だ。

対応すべき課題を持っていることは、必ずしも仕事にマイナス効果ではなく、
取り組み方によっては、プラスの相乗効果になることも多い。

私の場合は、子育てと持病という課題を持っているが、
そのことは効率的な仕事の仕方に移行することに繋がったし、
いろいろな人が働きやすい職場環境を作ることにも役立ち、業績も上がった。

課題への積極的な取り組みは、その人の問題解決力を飛躍的にアップさせ、
その人の魅力となっていく。

一人ひとりが、自分の能力を存分に発揮し、
社員全員が違う色で輝く「オールスター経営」を目指していくうえで、
その人の課題を長所や魅力に変えていく好循環を作ることが大切だと考えている。

相手の価値観で考える

鈴木です。
すがすがしい月曜日の朝ですね。

行政書士の業務をしていくなかで、
どんな人が業績がいいのか、じっくり見てきました。

いろいろな要素があるなかで、最も重要な要素は、
「共感力の高い人」だと気づきました。

期日に追われることもあるし、ギリギリの交渉をすることもあります。
そんな逆境でも、お互い気持ちを一つにして、進んでいく。

そんな人が、顧客にとって、満足度の高い仕事をして、
さらに大きな契約を取ったり、友人を紹介してもらったりして、
驚くような業績を残していきます。

そんな経験から、当社では、「共感コンサルタント」を採用のキャッチコピーにしました。
実績を売りにするのではなく、ノウハウを売りにするのではなく、
共感する能力を軸としたコンサルタントを養成していきたいと考えるようになりました。

そうしたなかで、私も共感とは何か深く考えるようになり、
気付くことも増えてきました。

昨日の朝は、自宅で娘とこんな話をしました。
「相手の立場に立って考える」と「相手の価値観で考える」の違いと何か?

似ているようで、本質的に違う思考です。

ショッピングに行って、「どっちの色がいいかな?」
とアドバイスを求められたときを想定してみます。

「相手の立場に立って考える」思考では、
「私だったら、青がいいかな」と答えます。

「相手の価値観で考える」思考では、
「あなたが気に入って、着るのは、赤だと思うよ」と答えます。

つまり考える主体が、自分なのか相手なのかが違います。

「相手の立場に立って考える」ことは、そう難しくありません。
小学生の頃から教えられ、自分が相手の立場になったことを想定して、
そのときに自分なら、どのように感じるか、考えるかを想像します。

対して、「相手の価値観で考える」ことは、簡単にいきません。
相手の価値観を知り、相手の価値観を基準に、その状況での判断をします。
自分の価値観を抑える必要もあります。

人生は、常に選択の連続なので、周りの人から助言を求められることがあります。

「大学に進学したほうがいいのか?」
「夢をあきらめず、まだ追いかけていいのか?」
「この人と結婚するほうがいいのか?」
「今、家を買うほうがいいのか?」

助言を求める人は、自分がどうすることが自分にとって最適なのかが聞きたいのです。
自分の立場になった時に、他の人がどのように行動するかの参考意見を聞きたいわけではないのです。

「自分なら大学には行っとくかな」
「もういい歳だし、夢は諦めたら」
「私なら、その人とは結婚しないかな」
「俺も買ったし、買うなら今だと思うよ」

見当違いの助言にならないように、気を付けたいものです。

 

標準化と差別化

先日、インターン(職場体験)に来てくれた学生とミーティングしているときに、

気付いたことがある。

 

学生の指摘はこうだ。

当社の採用ページは情報量が多すぎて、すべてチェックするには負担が大きい。

他の会社のように、情報を絞って、公開するのがいい。

 

一理ある指摘だ。

そして、私はこう答えた。

標準化の方向に注力するのは、差別化を捨てることになる。

常に標準化が正しいわけでも、差別化が正しいわけでもない。

標準化と差別化のどちらがその場に適しているかを考えて、戦略的に判断する必要がある。

 

学生に説明しながら、自分ができているか自信がなくなってきた。

惰性で判断していないか?

安易に前例を踏襲していないか?

自分の頭を使って戦略的に考えているか?

 

当社の標準化ポイントは、

仕事の流れ、書類の作成の仕方、時間管理など多岐に渡る。

基本行動はすべて標準化して、効率化を図っている。

 

反対に、差別化ポイントは、

業務スピード、ホスピタリティ、人材の採用・育成だ。

改めて挙げてみると、たったの3つしかない。

 

この3つは、徹底的に差別化を図りたい。

他の会社が、真似できないところまで到達したい。

真似したくもないと言われるところまでやりきりたい。

それが会社の存在価値で、未来に続いていく要素になるからだ。

 

 

 

思考は現実を変える

 

昨日、親知らずを抜きました。

20歳の時に、横向きに生えていることが分かったものの、

「これは大変なんで、抜かないといけなくなるまでそっとしておきましょう」

という歯医者さんのアドバイス通り、気にしないようにしてきました。

ところが、4半世紀後、とうとう磨けない隙間に虫歯ができて、

抜歯することになりました。

 

この歯の抜歯の大変さは、覚悟していたものの、

1時間に渡る格闘の末、最後はバキッと音がして、ようやく抜けました。

歯医者さんは、削ったり、グリグリ引っ張ったり、大きなため息をついたり、

インターバル休憩を取ったりと本当に大変そうでした。

 

その際、実は私もひとつのチャレンジをしていました。

「痛くない」と思い続けること!

 

「痛くないですか?」

「大丈夫ですか?」

と聞かれても、「痛くない」と言い続けました。

 

これまでの経験からすると、かなり痛い状態でしたが、

痛くないと思い続けることで、現実は「痛くない手術」になりました。

 

自分の思考次第で、現実は変えられる!

これからの教訓にしたい。

 

「思考に気をつけなさい」

マザー・テレサの言葉です。

 

思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから

言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから

行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから

習慣に気をつけなさい、それはいつか性格になるから

性格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから

 

昨日、大阪オフィスのメンバーとMTGで共有しました。

みんなであれこれ考えるうちに、この言葉の重みを改めて感じることができました。

 

出だしのフレーズ、「思考に気をつけなさい」

悪循環のスタートとして、自分の思考に警鐘を鳴らしています。

「嫌だ」 「無理だ」 「理不尽だ」 「つまらない」

自然と沸き起こってしまうネガティブな思考や感情を押し殺すのではなく、

注意して取り扱いなさいと教えています。

 

私たちは、子供の頃から

「そんなことを言ってはダメだ」 「こんなことをしてはダメだ」

と多くの人に教えられてきました。

つまり、発言や行動を禁止されてきました。

 

ところが、マザー・テレサは、その前段階の「思考」に着目し、

なおかつ、それを禁止するのではなく、自分でコントロールしなさいと教えています。

 

何を発言するかが、自分の自由であり、自分の意思で行えるものであるように、

どう考えるか、どう捉えるかも、自分の自由であり、

自分でコントロールできるものだと考えさせられます。

 

 

頑張るときと休養するときの見極め

鈴木です。

心や身体の健康について、いろいろな本を読みながら、考えています。

私自身、大学入学時に腎臓病が見つかり、

それまでの生活に大きなストレスが掛かっていたことを医師に指摘され、

それ以来、生活習慣や思考を変えるようにしてきました。

 

自分では、無理と感じていなくても、

心や身体が悲鳴を上げることはよくあることで、

そんな状況にならないように、どう予防したらいいのかというのが今のテーマです。

 

困難な状況に直面したときに、

ビジネス系の本では、「どんなことも努力で乗り越えろ」的な発想をしていて、

医学系の本では、「まずは休養をとれ」と教えています。

 

どちらも極端な解決法に感じています。

ビジネス的な発想で、行動すると、

努力で乗り越えられるときもあるけど、

乗り越えらなかったときのダメージは予想以上に大きく、

身体を壊してしまうなど、致命的な失敗となってしまうことがあります。

 

逆に、困難なことが起こるたびに、休養をとっているようでは、

年齢相応の成長が望めず、充分な収入を得ることができなくなったり、

会社や社会から必要とされなくなってしまい、

中長期的には、より大きな困難に見舞われることになるでしょう。

 

つまり、どんなときに、困難を乗り越えるべく最大限の努力をし、

どんなときに、そのことから離れて、休養をとることが適切なのか

を見極める必要があります。

 

見極めが難しいのは、どちらを選ぶのが適切なのか、

本人自身が客観的な判断ができないことでしょう。

 

常に「頑張れ」という人でもなく、常に「無理するな」という人でもなく、

どちらの極端な意見にも偏っていないバランスのいい人を見つけて、

状況に応じたアドバイスをもらうことが一助になるように思います。

 

 

行政書士の将来性

行政書士の将来性については、

両極端なほど、大きく離れた2つの見方がある。

 

ひとつは、「食えない」「過当競争」「仕事がない」といった

悲観的な論調だ。

新人行政書士たちが、仕事を取るのに苦労しているのはよく知っているし、

一定の競争があって、差別化していかないと依頼を受けることが難しいという現状は、

その通りだ。

 

もうひとつは、「業務の幅が広い」「国際化の波に乗れる」「専門性を活かせる」

といった将来が明るいという論調だ。

私の身近にいる行政書士は、こちらの感覚が主流になっているように思う。

私もこの感覚を持つ一人なので、その根拠を含めて論じたい。

 

まず他の業界と比べて有利な点を列挙してみる。

 

■専門家に任せようというトレンドがある

昔は、中堅規模以上の会社には、経理部、人事部、宣伝部、システム部、総務部、法務部なんかがあって、細分化された部内で、多くの業務をこなしていた。

会社によっていは、財務部、購買部、採用部、広報部、企画部とかもあったから、

社内の業務を知るだけでも大変なくらい会社は社会の縮図のようになっていた。

業務は、基本的に社内で行い、どうしても社内でこなせない業務のみを社外へ外注していた。

ところが、時代は変わり、会社はすべての業務を抱え込むことの非効率性に気づき、

優秀な人材だけを本業に集中的に投入するという戦略を採るようになった。

今から見ると、当たり前のようだが、会社組織のあり方が変わった。

以来、できるだけ社外に依頼して、変動費化しようという試みが続いている。

行政書士は、許認可の専門家であるが、許認可を管理する業務についても、法務部や総務部ですべて引き受けるのではなく、社内で行うべき経営判断や最低限の管理を除いて、

社外の専門家を活用しようというトレンドがある。

 

 

■強力な競争相手がいない

コンサルティング業務やアウトソーシング業務は、多くの会社が事業として取り組んでいるため、一般的には、過当競争に陥りやすいが、

行政書士業務は、株式会社は参入はできなくて、

行政書士事務所または行政書士法人として業務を行わないといけないため、

かなり参入障壁が高い。

また、国家資格も必要で、法律系の資格としては、比較的難易度が低いものの、合格率は1割前後で推移しているので、たやすくは資格を取ることはできない。

現在、全国に行政書士は、45,000人いるが、法人組織となっているのは200社程度しかなく、個人経営やそれに準ずる経営母体が主流で、会社経営として取り組んでいるのはごく一部に限られる。

 

■潜在的な市場が大きい

日本全国の会社が、行政向けの手続きに要する人件費の合計をざくっと計算してみた。

就業者の平均賃金は、400万円

就業者が、業務時間の平均1%を行政手続きに充てていると仮定。

(営業マンや総務担当者などをすべての職種を平均して)

就業者は、全国で6000万人

400万円×1%×6000万人=2.4兆円

このうち、簡易な手続きなどを除いて、行政書士という専門家が受任できる範囲が1割とすると、

2.4兆円×1割=2,400億円

かなり低く見積もっても、国内だけでも巨大市場がある。

 

■国際化は追い風になる

許認可を扱う専門家にとって、国際化は歓迎される。

例えば、A社が、国内だけから、中国、韓国へと海外展開したとすると、

関係する許認可の数は、3倍になる。

許認可は、基本的に各国で独自に定められていて、

その国で事業をするには、その国の許認可が必要になるからだ。

これは、日本に進出してくる海外企業にとっても同様で、

日本で事業展開するには、海外企業にとっては分かりにくい日本の許認可が必要となる。

今後、ますます日本企業と外資系企業が入り乱れての競争になっていくので、

業務範囲は数倍に広がっていくと考えられる。

 

 

 

残業を減らす方法

当社は、数年前から残業の削減に取り組み、

かなり大幅な削減ができた。

 

数年前の当時は、21時頃まで仕事している人も結構いたが、

現在では、18時定時でさくっと帰る人もいるし、

19時くらいには、ほとんどの社員は社内に残っていない。

 

私個人も、プライベートの用事のために、

18時か18時半に会社を出るようにしている。

 

かなり多くの試行錯誤をしてきたので、忘れてしまう前に

成功した取り組みと失敗した取り組みをまとめておきたいと思う。

 

失敗した取り組み

一方的に電気を消すような強制的な対応。

業務の遂行に支障が出てしまい、継続ができない。

仕事せずにダラダラ残業しているような職場にしか適していないように思う。

当社の場合は、売上がガクンと落ちて、短期的に危機に陥った。

 

成功した取り組み

社員各人の趣味や家族に興味を持ち、

プライベートが充実するように促進すること。

プライベートの充実が仕事にも良い影響をもたらすことを説明した。

 

失敗した取り組み

オフィス全体で、目標を決めて取り組むこと。

効果的なはずと自信を持ってスタートしたが、機能しなかった。

業務量の多さやその人の仕事の進め方などに、大きな開きがあり、

全員で進めることで、結果として、最も遅い人に合わせるようになってしまった。

 

成功した取り組み

人事評価の項目に「長時間労働の防止」を入れたこと。

会社の方針が明確になり、一部の社員が積極的に取り組むようになった。

残業しなくて業績がいい人がモデルとなって、自然と引っ張ってくれた。

 

失敗した取り組み

新人に残業しないことだけを伝えたこと。

業務の責任感を持たないまま、残業しないことを優先した結果、

仕事はあまりしないで早く帰ることに注力する社員が出てきた。

仕事をしっかりすることと時間通りで終わらせることの両立ができなかった。

 

成功した取り組み

業務の見える化を行ったこと。

各人がどんな業務を行っているかをチーム全員が分かるようにしたことで、

業務過多のときの分担がスムーズになった。

 

成功した取り組み

タイムテーブルを用いたタイムマネジメント

業務報告に自分のタイムテーブルを記載し、

自己管理のタイムマネジメントをするようにしたことで、

業務遂行にメリハリができ、過度に長時間かけるような業務が削減された。

 

成功した取り組み

社内ミーティングを夕方前に行うようにしたこと。

夕方以降のミーティングでは、決定事項の即日対応のために遅くなる傾向があったが、

それが解消された。

 

中学生のやる気

鈴木です。

中3になった長女の話です。

教科の担当教師が公表される時期で、

国語の担当教師は、20代女性、30代男性、60代女性の3名のうちの誰かになるということで、

クラスメートのなかで話題になっていたという。

 

第一希望は、ほとんど怒らない20代女性教師で、

せめて30代男性教師ということだったが、

結果は、今年から転任してきた非常勤講師の60代女性教師となった。

厳しそうだと、ガッカリしているクラスメートたち。

 

1回目の年配女性教師の国語の授業が始まって、雰囲気ががらりと変わったという。

普段の授業では寝ている人も、下を向いて手遊びしている人も

前を向いて、授業に集中しだした。

 

まず、先生は成績の付け方を説明したという。

「テストで高い点数を取る人も、低い点数を取る人もいるが、

誰一人として寝たりすることなく、授業は全員がこ~んなまじめに聞いている。」

 

「成績は点数ではつけない。点数が高くても低くても、“直し”をちゃんとしたかでつける。」

 

見た目も地味で、冗談もまったく言わない教師が、

中学生の信任を得たという。

 

長女がひとしきり説明してから、改めて感心して、独り言のように呟いた。

「みんな国語の成績が伸びそうやな~」

 

採用活動

2016卒の新卒採用も本格的になってきて、

採用面接をしたり、職場体験を受け入れたりと学生と面談することが多くなってきました。

 

数年前は、能力が高い人や考えが合う人を中心に選んできましたが、

最近は能力が高い人という基準がどうでも良くなってきました。

 

入社してから分かるのは、入社時の能力の高さは、入社後の成長の度合いと比較すると、

重要じゃないっていうことです。

 

100を1人前とすると、10で入ってくるか、20で入ってくるかの違いって感じですかね。

たま~に50くらいの人もいますが、変に完成されていて、伸びなさそうに見えたりします。

 

そういえば、面接ごとに評価点をつけたりすることもなくなり、

評価は面接担当者が履歴書にメモしたものだけになりました。

まあ、それも判読不明なものも多いので、十分機能していません。

自分でこう振返っても、やけに適当な採用活動のように感じますね。

 

実は、あまり「選ぶ」とか「考える」という選考はしていないんです。

その学生にとって、ベストな選択をしてもらうことに重点を置いています。

だから、できるだけオープンに会社のことを知ってもらい、

多くの社員に質問してもらったり、

聞きにくいことを聞いてもらったりしています。

 

自分達の会社が、ほとんどの学生にとって、最も良い会社であるわけがなく、

うちに入社することはベストな選択ではありません。

世の中にたまにいてる「うちに合う人」に当社を選んでもらう活動が採用です。

 

 

 

なぜ勉強するのか?

毎晩、中2の長女といろいろな話をしている。

生徒会の話、先生の話、成績、部活、オーケストラ、進路、ボーイフレンド、不登校の友達など話題は尽きない。

私の会社の話や社会問題などに話が及ぶこともある。

 

子供との会話のなかでは、多くの学びがあり、

当たり前と思っていたことがおかしいと気づくことがある。

 

そのひとつが、この言葉だ。

「今頑張っていたほうが、将来楽だから」

 

なぜ勉強するのか?

なぜ今頑張る必要があるのか?

という子供の疑問に答える親の回答例だ。

 

わが子も含め、子供たちを見ていると、

「将来楽したい」という子供はほとんどいない。

楽したいと思っているのは、疲れてしまった親世代で、

子供たちは、常に挑戦したいと思っている。

 

「挑戦したい」と思っている子供に「楽できるよ」という話は、

まったく魅力的でないだけでなく、

そのモチベーションを下げる効果をもたらす。

 

「楽なんかしたくない」「楽を求める大人になんてなりたくない」

という子供の声が聞こえてくるようだ。

 

親は子供の人生を考え、アドバイスするときに、

自分の今の価値観を軸に考えるのではなく、

子供の価値観で、考える必要があるように感じる。

 

 

 

組織風土は「身近な人の発言からの推測」で構成される

鈴木です。

昨日、社外の女性活躍プロジェクトの研究会に参加しましたので、学びを共有します。

 

・一般的に、多様性があることは、ネガティブな要因になりうる。

・同質的な集団のほうが、まとまりがよく、パフォーマンスが良い。

・多様性重視の風土がある職場の場合にのみ、多様性はプラスの効果を生む。

多様性は、パフォーマンスが高くなると思い込んでいたが、

それは、多様性重視する雰囲気があったため、それがプラスに働いていただけと認識を改めた。

多様性重視の風土を維持し、さらに強化していくに注力したい。

 

 

・組織風土とは、「他の人の考えの推測」によって構成されている。

・特に、身近な上司や同僚の発言を組織風土として認識するので、

・そのように捉えられることを意識して、言動すべき。

・不用意な発言は、言ったほうは忘れているが、言われたほうは根に持つことが多い。

組織風土をどう作るのかというのが、テーマだったが、

それは、各人の発言によることが大きいことが分かった。

受け手側がどのように発言を認識し、そこからどのように社風を推測するのかを意識したい。

「同質的な組織の効率よりも、それぞれのメンバーが多様な価値観で活躍することを重視したい」と伝え続けたいと思った。

多様性を生かす道を考え続け、社内で活躍できる幅を広げていきたい。

 

 

ありのままでは足りない

 

ダイバーシティ経営に取り組むようになって、
多様な人材をどのように活用していくかを深く考えるようになりました。
周りの人をよく観察してみると、
人は本当に千差万別で、考え方も価値観も異なるんですね。
もっと標準みたいなのがあるかと思っていましたが、
標準的な人ってのは、どこにもいなくて、
みんな「変」だと分かりました。
以前、ダイバーシティのセミナーで、
「多様な人材がいてるだけではダメで、その人が活躍しているかが大事」
と教わりました。
その人をそのまま受け入れて、居場所を作ってみたいなことは、
そんなに難しくないけど、
その人に十分活躍してもらうことは、まだ自分の力では及ばない。

「ありのまま」じゃなく、
その人の特性を生かして進化してもらうには、
自分自身の進化も必要です。

自信を持たせる

鈴木です。
以前、自信を持たせるには、「成功体験が必要だ」と信じていた。
何か結果を出したり、やり遂げた達成感を感じさせると、
その人に自信がつくように考えていた。

そして、そのようにサポートして、
いい結果に導いたり、最後まで頑張らせたりした。
ところが、予想に反して、自信はつかなかった。

いい結果だと褒める指導者の側には、
自分の成功と実感できずに、心の奥に複雑な気持ちをもって喜ぶ当人がいた。

最後までやりきったと称える周りに囲まれて、
自分ひとりではできなかったと照れながら喜ぶ当人がいた。

どちらもハッピーエンドのようで、
自信を持たせることにはマイナスな効果となった。

自信とは、「自分自身を信じる力」

もう一度、ゼロから深く考えるようになった。
子供の成長の軌跡が参考になった。

くつが履けた。
自転車に乗れた。
バタフライが泳げるようになった。
走りでクラス一番になった。
中学受験で頑張った。
英検で資格を取った。
ダンスで入賞した。
生徒会に立候補した。

子供にはいろいろなチャレンジの経験がある。
うまくいった場合もあるし、失敗となった場合もある。

自信をつくかどうかは、
何をして、どうなったかという結果ではなく、
どのように取り組んだかがポイントだと気づいた。

つまり、自分でしたことは自信を深めるが、
家族や他人にしてもらったことは、自信を喪失させる。

それは、結果の良し悪しに関係ない。

失敗に終わったとしても、自分で考え、自ら取り組んだ経験は、
自分はひとりで難しい課題にチャレンジできるんだという自信になり、

成功したとしても、誰かに手伝ってもらったことは、
自分はひとりでは成し遂げられないという自己否定感に繋がる。

そうすると、そもそも「自信を持たせる」とかってことは他人にはできないことで、
周りは、関与することで、自信を失わせる効果しか出せないのかもしれない。

きっと、自分を信じる力は、自分の心の奥から生まれてくるんですね。

ダンス競技会

鈴木です。
昨日は、子供たちと地元のダンス競技会に参加しました。
今回は、次女と初めてのペアで、Samba、Chachacha、Rumbaと踊りました。
区長杯というレベルの高いクラスに参戦しましたが、
思いのほかジャッジが評価してくれて、4位に入ることができました。

競技ダンスは2人でやるので、
どれだけ相手のことを想うかが大切です。

自分がこうしたいとか、こうしようと思ったとかが中心になるのではなく、
受け手側の相手の感じ方やそれに伴う動きがポイントになります。

相手のために、自分が動くというのが競技ダンスの本質で、
どれだけ相手主体で、
なおかつ自分主導で動けるかというのがミソですね。

これがやけに難しくて、常に意識していないと、
自分主体で、相手に主導して欲しいと考えるようになってしまう。

昨日は、自分としては最高のダンスができました。
まだまだ初心者の娘とのペアということもあり、
相手がどうすれば踊りやすいか、
どんなメッセージをダンスの中で伝えるのがいいのか、
考え続けました。

おかげで、ぐったり疲れましたが、
とてもすがすがしい疲労感でした。

観客や他の競技者からは、
「こんなダンスが見たかった」
「ふたりの雰囲気がすごく素敵だった」
「娘さんがすごく楽しそうだった」
などと声をかけていただき、
人生最高の1日になりました。

子ども達との時間

これまでは遊び中心だったんですが、

子どもたちが大きくなるに従い、自然と勉強を見る時間が増えてきました。

 

受験があるわけでもないし、

いい大学に入って欲しいという想いが強いわけでもないのですが、

勉強を通して、教えておくべきことが多いことに気づきました。

 

知ることの楽しさ

できなかったことができるようになる喜び

自らのやる気を引き出す方法

効率的な時間の使い方と優先順位の決め方

目標設定とPDCAサイクル

自分の能力の客観的な把握と効果的な活用

 

まあ、たくさんあります。

勉強を教えるのに、知識や解き方だけを伝えるだけではもったいない。

子供に教えながら、親も一緒に育っていくって感じですね。

 

遊びを通して学ぶこと、勉強を通して学ぶこと、

これからも子ども達とできるだけ多くの時間を共有していきたいです。

 

勝因分析

仕事は上手くいく場合と上手くいかない場合がある。

 

上手くいかなかったときに、なぜ失敗したのかをしっかり考える。

ビジネス上では、一般的に「敗因分析」が行われている。

 

一方、勝因分析という手法もある。

上手くいったときに、その要因を分析し、反復性をもたせるやり方だ。

 

どちらも、改善を求めての手法になるが、

実際のビジネスでは、勝因分析のほうが、改善効果が高いように感じている。

 

勝因分析していくと、

当然のように成功したと思える事例にも、

スタッフの陰の努力があったり、見えにくいチームワークがあったり、

顧客との深い信頼関係があったりすることが分かってくる。

「○○さんの準備がよかった」

「はじめにしっかり打ち合わせして情報共有できた」

「いつも前向きな雰囲気を保てた」

「その場で役割分担を決めて、すぐに取り組めた」

そんな分析結果が次々とあがってくる。

 

仕事が上手くいく背景には、ちゃんと理由がある。

そして、その理由は、当然のように繰り返されるわけではなく、

ほとんどの場合、繰り返すことができずに、次回は失敗する。

 

だからこそ、何が成功の理由なのかをみんなで理解していくことは効果がある。